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不久前流行的“把信送给加西亚”一类书,道尽了老板们找不到好员工的遗憾,使其空有满怀壮志、手下却缺乏才堪大用的人,宏图远景没有足够的支撑,战略部署不能很好地执行,甚至员工散漫懈怠、效率低下,这样的处境确实令人同情。从数千年前“安得猛士兮守四方”的慨叹,到今日对“送信人”的热切企盼、对“执行力”的大力鼓吹,缺少人才的困境竟是那么相似。可是,为什么敬业、有才能、有责任感的得力下属会这么难寻?企业现有的员工真的就大多庸庸碌碌、不堪重任吗?
时值新春伊始之际,跳槽又成了职场中人的热门话题。当然,对一个组织来讲,保持一定范围内的流动率其实对组织是有利的,可以输入一些新鲜血液,可以引进新的思维和行为方式,也可以对内部员工有所鞭策和激励;企业能留住骨干员工即可,不太称职的人不自动流失也会被动筛掉。可忧的一是通过逆向淘汰,才高于众者无法留存,高飞远扬;庸碌无为或明哲保身者大行其道。二则是过高的人员流动,容易导致企业成长缓慢、经验缺乏积累乃至发展后劲不足。
笔者近来频频接触员工流失率居高不下的组织:西南某机械制造企业,一线生产工人流动频繁,产品质量急剧下降,订单不断出现差失,严重影响了企业的声誉和生意。
如果说生产工人相对来讲可替代性较强,改善一下工作生活待遇即可留住,损失较容易挽回和弥补,那么我们再来看一下东北某民办学校的人员流动情况:在半年内的时间里,学校的教职员工的更换迅速,人员更新率竟达到1/3,真有令人目不暇接之感;教学质量固然无法保证,引起学生和家长不满,整个学校也人心涣散,多数为朝不保夕而谨言慎行,也几乎无人有在此久留的打算,短期行为严重。一所学校的人员流动率居然超过知识管理型的公司,也真令人眼界大开。而经深入了解,这所学校现有人员大多并非资质不够,不能人尽其用,而是另有原因。
而人员流失是有较高成本的,据研究可以量化为:
雇员流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产成本-节省的成本。
其中:
1、离职成本主要包括:员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、安排临时替补的成本、其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等。
2、岗位空缺成本主要包括:内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。
3、替换成本主要包括:招聘准备工作、筛选简历、测试、面试成本、录用准备成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。
4、培训成本主要包括:岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等。
5、损失的生产率成本主要包括:离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等。
6、节省的成本主要包括:新员工工资低于流失人员时的工资差异、新员工绩效优于流失人员的差异等。但节省的成本通常远远小于前几项。
这不免令人心生诧异,那些随意更换员工或不在意人员频繁流动的组织,就没考虑过造成的损失吗?
那么又是怎样的组织使得人才难引来、难留住?要什么样的组织才能凝聚员工的能量和热忱形成强大的合力呢?
人们做过大量对成功企业的研究和总结,从中可以抽离出规律性的经营管理模式,成为我们建立企业规范的依据和参照。但是很多时候“幸福的家庭各有各的幸福,不幸的家庭却是相似的”。国内专家总结的常见不良人力资源管理若干现象,诸如“工作任务及目标不明确”、“员工的知识、技能、潜能不能得到开发”、“管理的方法和手段都存在问题”等等,在有些员工过度流动的组织里几乎尽数存在。
这么说只是人力资源管理水平的问题?国内许多企业还停留在做好人力资源基础工作的阶段:制定较合理的薪酬模式、做尽可能公正的绩效考核;经营者们不少也确实在着力探求员工激励方式:什么样的激励能起作用,让大家把事情做好?
不少老板或想当老板的人都会询问:我怎么才能知道员工心里都在想什么?怎么才能让别人去做我想让他做的事情?这个问题其实很大,我每次只能半开玩笑地概括回答:那很简单,你给他他想要的东西就行。
人力资源选用育留的体系、人岗匹配的安排,其实现的手段大抵也就是提供给员工他所需要的东西。只不过,这句话说来容易做来难,难在人的观念上。
曾有学人事行政管理的朋友谈起他的专业,很不感兴趣地说有好些邀买人心的小技巧:员工生日送个礼物啦,逢年过节发个礼品、贺卡啦,虽然都是些尽人皆知的老伎俩,但有和没有,给员工的感觉还是有点差别。我听了,觉得他太把对人的管理技术化。企业对员工的关心诚然有常规表现形式,也确实可以提高员工满意度,但仅仅按常规有所表示不等于真正的关心,并且这些方式都做到了,也只是不至于引起员工的不满,并无太大的激励效果。更别说许多企业主还没到我这位朋友尚知要提高员工满意、考虑员工福利的层次。
资本是一种权力,可以通过付出酬劳,买得员工在限定的时间、限定的场所做限定的事情;但仅凭这种交换,还换不来员工尽心投入、全力参与和精益求精。资本可以要求于人,但靠强制无法唤起员工内在的激情和动力。故此,要让人为己所用并不太难,难在把人用好,把有用的人留住。
人力资源管理只是企业管理的一部分,其特点与模式往往反映企业的机制和导向。国内学者曾在比较中国与美国后指出:最大的差距不在资金,甚至也不在人才,因为人才和资金都可以流动;中国最大的欠缺在于机制。国家或许为弥补机制的不足,在引进人才资金上做了很多工作,但引进后如何留住和用好这些人力财力,做得似乎不够。
企业也有如一个小小的国家。回过头来看看国内的企业,肯千金买骏马的倒还不少,能在内部建立起开发人才的机制的,却为数不多。组织留人难、用人难的问题,自古有之。中国机制上的欠缺有其源远流长的历史背景;企业机制上的欠缺,背后反映的通常是老板看待人的观念。
古语说:君之视臣如手足,则臣视君如腹心;君之视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如草芥,则臣视君如寇仇。君臣之间尚且如此,遑论劳资双方。当资本以打工者看待员工,以为可以随意替换,那就无怪乎员工不求有功、但求无过,敷衍塞责。
从管理学中的X理论、Y理论到与人的需求和激励相关的多种学说,其前提假设都是对人的基本看法,这一对人性的判断决定相应的管理和激励方式。
人有满足生理、安全、归属感需要的基本需求,也有被尊重、被重视的需要,有在工作中实现自身价值的企盼。良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满,但若得不到薪酬之外的价值,不足以使人尽力而投入地工作。而能否想到这些,能否在企业里建立良好的选用育留机制,还要看主事者对员工的基本看法:视为工作机器,还是看作有血有肉有潜能有独特才华有抱负和尊严感的人。
曾经听过“为您服务”(ServiceMaster)公司的董事长、德鲁克基金会的董事比尔?波拉德就“领导力”做的主题演讲。在他整个的演讲中反复强调的不是技巧,而是一些基本观念——为社会服务,给员工尊严;承认人的尊严和价值,并且帮助他们发展,去追求卓越,这才是企业成功的关键。比尔正是这些理念的实践者,在他接手“为您服务”公司25年来,这个公司的总资产已达到公司刚成立时的30倍,客户总额已经达到了1200万,服务遍及了全球45个国家,销售额达到60亿美元,股东回报率超过了20%。在2002年《财富》500强中排名308位,被《金融时报》评为世界上最受尊敬的公司之一。
对比之下,回顾那些人员流动率奇高的组织,让人不得不感叹:的确经常是企业的领导者决定这个组织能走多远,领导者的眼光决定他选用怎样的合作者和同僚,领导者的思想影响组织文化和机制,并最终决定人心向背。
人力资源问题,其根源有时在人力资源管理之外。今日大家都在提倡问题要从根本上解决,当企业感叹人才难求、员工不够尽心尽力时,是否也反思过深层的原因?
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