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经盛管理咨询(中国)公司总裁 叶生
很多向我们咨询或者我们服务过的客户都向我们抱怨辛辛苦苦培养的人才说走就走,关键岗位的人才流失严重,给企业造成了很大的损失,并处于很被动的状态。因此,他们所能采取的措施就是严厉的制约机制,但事实上,每一个企业管理者都心中有数,严苛的制度解决不了一切。对离开的人才应采取什么样的态度,同样是一个矛盾的两难。天平的一端是忠诚度,天平的另一端是人才的摇篮,衡量的标准是培养出来的人才是否在其位谋其职,是否为了企业作出了对等的奉献。企业家心中的这把秤,向哪里倾向多一点?
中国企业缺乏培养人才的价值积淀!
恐怕就目前的中国企业来说,听到更多的是撕破脸皮、爱极而恨的企业与员工的分分离离的案例,太多了,令人无不感慨混乱的中国企业竞争环境,混乱的中国人力资源市场。在这背后,隐藏着企业与人才各自的投机、短视。企业追求录用的人才必须在最少的时间内发挥最大的效应,而人才则追求企业在最短的时间内必须给予最大的利益;因此企业就难以为追求卓越而真正地站在一定的高度给予人才应有的培养创效的合理周期,而人才也缺乏足够的自律或者平常心去培育对于企业的必要的忠诚度。于是,总是在经历了一段合作的蜜月期之后,企业与人才总是要互相清算的。人才对于企业毫无眷恋之心,企业对于人才总要痛心给得太多,取得的回报太少!
这就是在目前的中国企业中极为普遍的现象。很多企业家的三步曲是:第一,来了就要发光发热;第二,培养你是为快点出成绩,是为了提前榨干你,免得你走了我被动;第三,你走了就不要再回来。
向通用学习,要有成为行业哈佛的气度!
通用电气号称是“经理人摇篮”,“商界的西点军校”,美国《财富500强》,能有超过三分之一的CEO都是从这家公司中走出,既是以其优秀的人才机制做基础,也能反映其培养人才的高瞻远瞩,能够把人才的培养超脱于追求单纯的人力资本投入产出比,而是立足于人才培养的社会价值的高度来对待人才。这样至少有三层意义:其一,通用电气自信完全有能力吸引最优秀的人才,或者说经过通用电气的培养,能够成为最优秀的人才,显示了通用电气的强大企业文化优势;其二,最优秀的人才为通用电气所奉献的能够与通用电气所给予其的培养能够形成较好的平衡,是企业与人才的双赢;其三,通用电气所培养的人才无论基于何种原因离开通用电气,都能因为通用电气的培养而为整个社会奉献更为精彩以及有意义的服务,这是通用电气对于社会发展的贡献,是其对于企业的社会存在价值的认知超越其对于企业的自身存在利益的结果。
中国企业,你是在为自己培养人才,还是在为社会培养人才?
我们一个加工业的咨询客户,八十年代末开始开始在江渐打天下,是国内最早开始该项加工的企业,是行业标准的参与制定者,培养了大批的该行业的各种人才。但由于主要竞争对手的“挖墙脚”行为,很多关键岗位的人才流失到主要竞争对手,客观上削弱了自身竞争能力,增强了对手的实力。这家企业却没有把这种现象作为提升自身人力资源平台建设的契机,而是宽容乃大,任由出入,可以离开,也可以回来。因此,在业界被成为行业的黄埔军校。
我们也并不认同这种对于关键岗位人才流失无动于衷的做法,因为多年来企业的人力资源基本仍停留在行政人事管理的初级水平,员工多年来未得加薪,而培训、晋升、激励等等基本制度缺失。人才的流失正是侧面的印证。
能够象通用电气一般既能够为培养最优秀的人才创造最佳的空间平台,又能够有为社会培养最优秀人才的气度,才能说中国企业的人力资源管理水平有了质的飞跃。
正如华为任正非所说:“华为不光是为自己培养人才,还在为社会培养人才,这些员工到社会上后,也是社会的财富。”
能够成为行业人才黄埔军校,是企业的光荣,它不仅仅代表企业在行业的地位,而且促进了行业整体人力资源结构的优化,从全局观而言,是行业进步的要求。但这也是辩证的,如果企业开始是输出人才,但在人才结构的优化上办是输血没有造血,就是说企业本身并没有形成一套可以吸引人才、培养人才和留住人才的机制,那企业可能就会因为失血而面临死亡的危险。因此,永远成为行业人才的黄埔军校是企业的荣誉,但企业首先必需建立良性的造血功能!
