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近年来,中国家电业的发展速度令全世界都刮目相看,风头直逼曾经称霸全球的日本电器。而一提到中国电器,大家首先想到的一定是“价格低廉”。确实,我们的电器产品之所以能够迅速占领市场,靠的就是价格优势。这种价格优势也是众多国内家电企业引以为豪的,然而这种“优势”是真正的优势么?过往的经验告诉我们:价格战是一把双刃剑,击退敌人的同时也会伤及自身。那么,在全球经济日趋一体化的今天,当我们的企业赖以发展的“价格利刃”不再那么有效,还没有掌握最新的核心技术时,我们该怎么办?国内家电企业早已未雨绸缪,在逐步脱离外商技术的制约的同时,大力发展本土技术研发人员。从最初的营销人才的紧俏到现在不惜重金外聘技术研发人才,各家企业纷纷施展全身解数。在新华信正略钧策2005年度家电行业的薪酬福利调研中也体现出了几个明显的特点:
各家企业纷纷将调研的重点从以往的营销人才转向技术研发人才;
更加注重本地化人才的选择和培养;
呈现多元化发展策略,因此对技术研发人才的需求也呈现多样性,不仅仅局限于单一的家电产品的技术研发方面;
人才的流动上除了过去的管理层外,技术研发人员的区域特征也日趋弱化。
技术型员工作为技术创新的主要力量,对企业的成长有着重要的影响,甚至极可能关系到企业经营的成败。一些企业留不住技术型员工,更吸引不来技术型员工。技术型员工普遍缺乏士气,没有工作干劲,更少有投入创新的激情。我们的薪酬调研顾问在2005年度家电行业的调研中就发现这样一个案例:
M企业是国内某家大型知名家电制造企业,近几年因为各种原因人员流失比较严重,尤其是技术研发核心人员频频离职,留下来的也是身在曹营心在汉,该企业人力资源总监非常焦急,对此现象进行了深入细致的调查,发现技术人员工作热情不高,效率低下主要有以下几个明显的特征:
一、工作懈怠。技术型员工对专业技术工作不求进取,马马虎虎,得过且过。存在的技术问题懒得思考,遗漏的技术隐患不去克服,企业的技术改造成果不多,拥有自主知识产权的发明创造和技术专利更是少之又少。
二、跳槽经常发生。市场社会是一个立体社会,每个人都时时刻刻在朋友、同学、领导、同事、不同企业之间做着全方位的比较。一部分技术人员在事业、工作、生活等方面产生了一种挫折和失败感,感觉事业没有前途,工作没有价值,生活不能满足需要。为改变处境,跳槽在企业内部成为技术型员工一种风气,大量的优秀技术型员工流失,企业原本不足的技术力量更加弱不禁风。
三、技术秘密外泄严重。企业技术型员工大都有一定的工作经历,在多年的工作实践中积累了比较丰富的技术经验,有比较强的临战解决问题的能力。某种程度上而言,丰富的技术经验既是技术型员工自有的财富,同时是企业长期造就的一种财富,因而也是企业的财富。随着这部分技术型员工纷纷跳槽,企业的这种技术财富也在丧失。不仅如此,技术型员工所知悉的曾经参与攻关的课题或项目的核心技术秘密也会转移到同行或竞争对手中。除此之外,还存在在职技术型员工的兼职行为。
四、对企业不满。由于一部分技术型员工对企业的现状不满,不免会在各种交际场合自然而然地发泄心中的不满情绪。虽然技术型员工只是发发牢骚而已,但不满情绪却已对企业的形象和声誉会无形中产生伤害,以较强的传染能力向周围传播和扩散。严重影响周围环境对企业的态度和评价,特别是企业外部的技术型员工可能望而却步。
经过与相关技术人员和外部人力资源专家的沟通,将其技术人员的离职归于以下四个原因:
一、个体利益最大化驱动。俗话说,人往高处走,水往低处流。当今的社会,是个体得以充分张扬的社会。拥有特定的知识和技能的技术型员工对于最大限度地满足自己的物质和精神需要的要求日益强烈,本质上他们希望获取的利益与自己的优势相一致。即使他们对目前的工作环境已经感到满意,一旦出现更好的地方,有的人仍然会受到利益的诱导和驱动,舍掉芝麻去捡西瓜。对个体而言,跳槽是很正常的现象。但对企业而言,就需要经常关注和研究跳槽现象,分析企业技术型员工的离职率是否达到警戒值。当企业内的中高级技术型员工离职率较高时,就应当警惕跳槽已经不再是某一个体行为而是一群体行为,很可能是企业自身有了真正的问题,让这部分技术型员工感到不满。M企业因为实行师徒制,往往师傅离职,所带的徒弟大部分也会随之离职,所以技术型员工流失主要是由于企业一部分核心技术型员工流失所带来的连锁效应。
二、不公平的薪资福利待遇。无论什么企业,其员工大致可以分为三类:管理人员、技术人员和操作工人。其中,管理人员和技术人员是企业建设的骨干力量,但M企业在实际管理中对管理人才和技术型员工给予差别对待,重视管理人才,轻视技术型员工。这种不公平对待,突出反映在薪酬和福利待遇方面。如高级经营管理人才实行年薪制,享有专车、通信、饮食、子女教育等服务,在住房、医疗方面享受高规格待遇。而高级专业技术型员工却相差甚远,实行普通的岗位技能工资制,福利待遇与管理人员相比相差甚远。薪酬有两个基本功能,一方面保障员工基本生活所需,另一方面激励员工努力工作。M企业这种不公平的薪酬待遇政策,不仅没有起到激励作用,反而大大地挫伤技术型员工的积极性,最终导致中高级技术型员工的严重流失,而其企业的竞争对手恰恰利用这一点从M企业挖走了大量的中高级技术型员工。同时M企业由于地处沿海二级城市,虽然薪酬福利在此城市较具吸引力,但是与一级城市相比就相差太远了。随着交通的日趋发达,一线城市的竞争对手纷纷以优厚的薪资福利待遇吸引着核心的人才,薪酬的绝对价值比较成为大部分员工跳槽主要考虑的因素。
三、缺少发展机会。技术型员工多属于事业型人群,有着较高的获得专业成就的欲望,在工作中他们期望能拥有更多的培训机会、晋升机会和创业机会。在不重视技术创新的M企业,这对于技术型员工几近于一种奢求。企业可以为管理人才提供了各种各样的管理技能类培训,而为技术型员工提供类似条件的培训却很少。企业管理人才有比较宽广的职务晋升通道,而技术型员工的职务晋升却相对狭窄得多。同时,出于各种因素考虑和现状条件所限,未能给技术型员工提供一个优良的创业环境,让技术型员工以各种形式自主地开发新项目、新课题。种种不利于技术型员工发展的因素,让技术型员工看不到自己在企业的发展前途,因此大部分留下来的技术人员纷纷为更高的发展,纷纷舍弃专业,转入管理岗位,造成了的人才的极大浪费。
四、激励措施不力。有限的技术研发投入不能合理支出,奖励时采取人人分杯羹或者领导挂帅一条龙式的分配做法,对真正付出辛勤劳动的技术型员工造成了抹不去的伤害。如此还怎么能让技术型员工心甘情愿地贡献自己的才智呢?在搞清楚技术型员工的想法后,M企业的人力资源总监积极参与了新华信正略钧策2005年度家电行业薪酬福利调研。通过薪酬调研,在了解行业整体关于技术研发人员薪资结构设置和自身在人才薪资市场中所处位置后,正略钧策的薪酬调研顾问和薪酬设计专家,根据M企业自身的整体发展策略和人才策略,结合技术型员工在职场上的明显特征,提出如下建议:
一、从职业生涯方面考虑
增设技术职务岗位序列,与以管理技能为主的职级序列相结合
一般来讲,专业技术型员工的技能成长可划分为6个阶段:培育期、成长期、成熟期、鼎盛期、维持期和衰退期。与员工的专业技术能力相对应,员工的职业生涯设计必然呈现两个方向,一条以专业技术职务晋升为主线,另一条以职位等级提升为主线。因此在设计薪酬时可以并行设计管理职务晋升和专业技术职务晋升两条发展路径以此来实现员工职业发展的目标。这两条路径可以并行,也可以前后相差一个或者半个职等,主要根据企业的人才发展战略和现有人才结构确定。下面以M公司为例来说明此种薪酬体系的具体操作。
职位等级薪资设置主要根据各级管理职位对组织的影响度、自身的工作复杂度等各评估因素评估得出该职位对组织的价值贡献度后,进行排序的基础上建立起来的薪资制度,这种薪资体系仅仅针对职位,而不评估人,任职者也根据所在的职位享有相应等级的薪资。
专业技术职务薪资主要是在职位薪资外,针对专业技术人员的专业技能发展而确立的。根据专业技术工作的工作内容、技能要求设立企业内部专业技术职务级别。从事技术岗位的员工,可根据自身技术能力的提升通过相应的考评,享受相应的薪资等级,并且在管理职位之外可以沿着技术职务等级晋升。此设计不针对专业技术职位,只针对专业技术人员专业技术职务。
专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接:(1)每一个专业技术职务都有一个相应的职位等级相对应(如下表)。(2)专业技术人员从一个技术职位晋升到另一个技术职位,所在薪资等级也相应晋升。(3)专业技术职务薪资与职位等级薪资也可以交叉调整,例如某一级专业技术人员可根据企业和自身的需要调任与之平行或晋升比之更高的管理职位。
注:工资基数S根据企业公布数发行
通过上述职位等级薪资与专业技术职务薪资相结合的方式,技术性员工在提升自身专业技能的同时,其薪资也能不断得到提升,有力的调动了员工的学习积极性,同时也拓宽了员工职位晋升的通道,有利于员工的稳定性。
二、从薪酬策略方面考虑
我们看到,增设技术职位序列有助于提升技术型员工的专业技能,那技能的提高到底能为企业带来多少的经济价值呢?这时候就需要在薪酬结构上进行设计,将体现技术型员工的技能和业绩因素价值化。例如M公司的技术人员的薪资模式可设置为:
薪资总额=基本生活费+工龄薪资+知识价值+岗位薪资
1、基本生活费:按照公司规定技术人员基本每月生活费
2、工龄薪资:按照公司规定在公司每满一年计发的工龄工资
3、知识价值
按照公司规定,专业技术人员的知识价值由学历、职称、科技成果、评优评先四个付酬因素确定
4、岗位薪资
岗位薪资按照不同的职位和不同的技术等级核定不同的月薪档级,薪资档级以个人具备的基本能力、工作经验和工作成果确定。在技术等级的考核中重点强调独立的创新能力。
但是实施上述薪酬体系的时候,需要企业已经建立起一套科学合理的技能和业绩指标体系。因此,企业需要先确定选取那些技能和业绩指标作为专业技术人员付酬的因素,这些因素与指标之间的权重比例如何确定?这些因素和指标的经济价值如何确定?这些因素和指标应符合企业的发展战略,薪酬策略和分配哲学。
同时正略钧策的薪酬设计专家考虑到技术型员工的特点,还提出在以下3个方面加以补充。
1、营造一个良好的企业培育氛围。俗话说,近朱者赤,近墨者黑。良好的创业环境,既是压力,又是动力。要严格技术岗位的上岗条件,实行岗位聘任制和比例淘汰制,打掉技术型员工的“混饭碗”思想和“无过不求功”的工作态度,促使技术型员工自我加压努力学知识学技术,营造一种人人向上、有序竞争的工作氛围。要鼓励技术型员工从岗位工作做起,不断发现问题,独立地或自发地组成研究小组研究问题,提出解决问题的合理化建议或可行性报告。开辟几个“项目试验田”,拨付启动资金,通过严格科学的专家评估筛选程序,选择优秀的合理化建议付诸实践。要对创新科技成果建立科学公正的贡献评价机制和利益分配机制,积极探索优秀技术型员工持有项目股份等激励形式,坚持创造性劳动第一位的原则,多劳多得,少劳少得。
2、完善技术型员工的福利体系。因其工作的特殊性和目前该企业的技术中坚力量年龄主要集中在30多岁左右,因此在福利项目的设计上,加入了更多的项目,包括家庭护理、心理咨询、身体保健、进修培训、旅游休假,不定时工作制等。根据不同的级别,给予他们一个福利费定额,让其自由组合、支配;或者给他们一个“福利包”,让他们自由配置“福利套餐”。
3、将专业技术型员工中的中坚力量纳入企业的长期激励体系。在公司产权清晰、治理结构建立健全的情况下通过设计和实施适当的股票期权计划,将他们纳入企业的长期激励体系中,使其与企业同呼吸共命运,以达到长期激励的目标。
经过上述的调整,M企业的技术型员工的工作状态有了很大的改善,该企业的人力资源总监高兴得说:“原来一直存在的技术人员招聘难,留用难的问题终于找到了解决方法,人留住了还怕企业发展不起来吗?”
(作者系新华信正略钧策管理咨询公司薪酬顾问,任何发表、转载须先得到许可,联系方式:010-58671818-291/376)
