以人为本留住知识型员工的心

　　案例

　　笔者最近接触了中关村一家企业拓思公司(化名),该公司成立于1995年以提供信息服务为主的行业网络媒体,初期注册资本20万人民币。半年前上市IPO价格超过上亿美元。如今拓思正在从一个传统的信息服务商向网上服务商转型,员工也由原来的二十多人增加到两千多人,其中研发部门知识员工占20%以上。

　　老总陈建斌最近碰到了一个难题。公司的骨干技术人员Luke准备跳槽去竞争对手公司。Luke是5年前从清华大学获得软件工程博士学位后加入拓思公司技术开发部,现在已成为公司的技术骨干。他提议并且主持建设的代号为“急速火龙”的扩容项目对于公司的转型意义非凡。陈建斌对Luke可以说是爱恨交加。一方面,Luke确实是个才子,从五年前的毛头小子成长为今天的行业“大牛”,为公司在行业的技术领先优势创下汗马功劳,去年公司还给了他配了股。同时,Luke又兼有才子的通病:天生就不喜欢受约束,桀骜不驯,纪律性差,用孙悟空来形容他再形象不过。在他看来,按时上下班就已经是一种痛苦了,要是再让他们穿西服打领带长时间座在电脑前那简直就是不可忍受,为此多次受到了人力资源部的处罚,Luke也和公司人力资源总监王伟的关系一直很紧张。

　　导致Luke提出离职的导火索是上周发生的一件事情,因为技术测试,Luke和他的组员连续工作三十多个小时,Luke让组员们回家睡觉,第二天就不用来了,他会给大家请假。疲惫至极的Luke回家倒头就睡,早就把请假的事情忘得一干二净。第三天上班的时候看到人力资源部的通报:因无故旷工,Luke小组本月奖金全部扣罚,并且全公司通报批评,Luke知道后愤然提出离职。

　　关于Luke的离职,公司管理层有两种截然相反的意见。一方是以人力资源总监王伟为代表的管理者认为顺其自然,Luke要走就让他走好了,正好给那些自以为是的人一个警告,公司多的就是人才,不信没有Luke公司还不发展了。另一方是以技术总监薛永为代表的管理者认为要极力挽留,认为Luke在公司不是一个人,而是一类人,他们有技术、有才能、张扬个性,只是不遵守纪律,认为Luke的离职不是一件事那么简单而是一种现象,公司需要反省军事化管理到底适不适合Luke这样的知识型员工。

　　警惕:知识型员工的管理危机

　　比尔盖茨曾经这么说过:如果把我们最优秀的20名员工拿走,我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。在拓思公司,像Luke这样的知识型员工对公司的价值和贡献重大,这些知识型员工已经成为公司价值链的核心DNA,公司的价值在很大程度上取决于知识型员工数量多少及其组合方式。

　　知识型员工在改变企业传统商业价值链的同时,也对传统的管理模式发起挑战。很多公司管理者发现管理知识型员工已经成为一个全新的管理难题,大部分知识型员工有技术、有才能、个性张扬,不遵守纪律,就像孙悟空一样神通广大而桀骜不逊,令管理者爱恨交加而不知所措。在这些“悟空”眼里,公司不再是传统意义上为员工遮风挡雨的“屋檐”,而是个人知识技能开花结果的“土壤”,所以他们不会感恩戴德般地把上级当成自己的“救世主”,而习惯把上级当成自己的“职业发展伙伴”。

　　即便是不可一世的全球软件霸主微软公司,面对李开复的一纸“辞呈”一样显得束手无策,在想尽一切办法进行挽留无效之后,怒然将其上诉至法院。对于拓思公司,在面对Luke的离职,一定不能草率处理,如果像人力资源总监王伟那样认为“拓思公司多的就是人才,Luke真要走就让他走好了”,那么可以预言拓思公司在行业的领先优势很快就会被竞争对手超越,公司未来的发展将会面临巨大的挑战。

　　Luke离职是一次典型的知识型员工管理危机,而不能理解为一次简单的人事变动,拓思公司的管理者需要从本次危机中看到公司潜在的问题,并采取必要的变革措施,以避免公司潜在的管理危机。

　　解读:“悟空”离职的背后

　　那么,Luke离职对于拓思公司来讲到底意味着什么?公司管理者应该从中看到公司哪些潜在的管理危机?作为公司总裁,陈建斌至少要看到以下三点:

　　第一,Luke离职带来的损失

　　技术密集型企业的成功关键要素是公司掌握竞争对手难以模仿行业领先技术。拓思公司的“急速火龙”的扩容项目对于公司的转型意义非凡。在信息服务这个行业,“快”就是制胜法宝,项目一旦搁浅,公司的技术优势将会受到明显的影响,如果Luke一旦加盟竞争对手公司,对于拓思公司将是致命的打击,其损失将很难估量。

　　第二,Luke离职是知识型员工对现有管理方式的抗议

　　现代企业员工和组织的关系本质上是一种契约关系,员工可以自由选择加入组织或者离开组织,除了求学、退休等原因之外,员工选择离开组织通常意味着其对工作不满意。一般来说,影响员工工作满意度的原因很多,包括薪水、公司发展前景和个人职业空间等因素。从Luke的离职我们可以得到其离职的主要原因不是薪水、公司发展前景和个人职业空间等常见因素,而是对公司现有的军事化管理表示强烈的不满,这是拓思公司管理者需要引起足够重视的。

　　Luke在拓思公司代表着技术才能出众的公司的技术骨干,他们的工作方式不同于一般员工,对于Luke这样的员工来说,编程是一项连续性工作,需要不间断的时间和自由的空间;另一方面,知识型员工普遍个性张扬,极力捍卫自己的价值观,不太遵守公司的管理条框,认为“因为没有请假而被人事部门在全公司通报批评对他们人格是一种伤害”。从这些日常冲突可以看出传统单一的管理方式已经明显制约他们的个人潜能的发挥。如果公司的管理者没有意识到这一点,墨守成规地捍卫其军事化管理的权威,离职的员工将不是Luke一人,而是一批人。

　　第三,公司缺乏有效的管理冲突沟通机制

　　以Luke为代表的知识型员工与公司人事管理部门的冲突由来已久:一方面人事部门坚持严格管理不允许出现例外,另一方面技术人员持续向公司现有管理体系发起挑战。

　　管理人员与员工出现管理冲突是很难避免的,在某种意义上也是公司管理提升的催化剂,绩效优良的企业往往非常重视员工对组织管理改进的建议,甚至对提出管理改进建议的员工进行奖励。但是绩效优良的企业不会让管理冲突长期持续存在,而是通过构建有效的沟通机制并采取积极措施进行化解。

　　拓思公司显然缺乏一套解决管理冲突的有效机制,技术总监和人力资源总监分别捍卫各自的部门利益而指责对方的不是,最高管理者又对此缺乏足够的重视,对Luke和人力资源部门的冲突和矛盾听之任之,引发矛盾不断升级,最终导致Luke以选择离职这种最剧烈的方式进行抗议,对组织和员工带来严重的危害。

　　挑战:传统管理模式面对知识型员工的尴尬

　　　随着信息技术越来越多地占据我们的生活,人们的判断分析、综合和创新能力也越来越重要。这一变化要求我们对知识、职权和公司价值贡献之间的关系进行反思,在传统企业中,你的职位越高,你对公司的贡献也越多,这几乎已经成为一个公理了。然而,在现代众多商业组织中,一个人突然在一个组织中的地位变得举足轻重,而主要原因往往是这个员工拥有公司所需要的知识和技能水平。这些员工是那种既拥有最系统最先进的知识,又能把知识和能力转化为财富。为此,他们对公司的成功有潜在的影响力。

　　然而,传统的管理模式在知识型员工面前显得有些尴尬。知识型员工要求得到充分的尊重,要求有更多的参与机会,并希望增加组织的灵活性。对这些人而言,那种传统专制集权的管理方式很难激发知识型员工的潜力。事实上,这些员工看上去可能是反传统者或者离经叛道者,由于他们被自我实现的需求所激励,他们倾向于为自己着想而无视组织的规范。

　　“良禽择木而栖”,知识型员工作为社会的稀缺人才总是在寻找适合自己的最佳机会。工作满意程度对于公司稳定知识型员工具有重要影响,大部分知识型员工都在追求一个“舒服区域”,在这个区域中,他们感到富有挑战性、能够发挥作用、高效率、被授权并受到赏识,可以有灵活的作息时间等,当他们找到具有这样舒服区域的工作时,他们通常会长期的稳定下来。如果工作中没有这样的“舒服区域”,这些知识型员工就会感到不安定。进而,如果这个组织环境已经阻碍了其个人的职业发展,那么他们就会自然寻求其他适合的环境。

　　突围:致力于知识型员工的个性化需求

　　美国当代著名的管理学者约翰?耐斯比特(JohnNaisbitt)和帕特里舍?爱伯底恩(PatriciaAburdeeen)合著的《公司的再投资》一书中,通过对《财富》全球500强公司进行深入研究后得出一个结论:满足知识型员工需求的公司能够吸引并留住人才,高效工作知识型员工愿意为公司做出长期巨大的贡献。

　　两位学者为那些受困于知识型员工的管理者提供了一把“金钥匙”,有了这把“金钥匙”,公司如果能在以下几个方面努力,就有希望留住知识型员工的心。

　　第一,寻找知识型员工的需求

　　知识型员工的需求是什么呢?按照马斯洛的需求理论,像Luke这样的知识型员工的行为主要受自尊和自我实现需求的驱使。自我实现的需求激励个人为取得成就尽最大的努力,展示创造性和实现潜能成为最重要的因素。

　　然而,管理者对知识型员工的关键激励因素与员工自己理解并不一样。据美国一项专项调查显示,在知识型员工激励要素排序中,管理者通常把薪酬福利待遇、工作完全感、提升和发展等要素视为关键激励要素,而知识型员工自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。

　　拓思公司这种需求理解的错位也非常明显:公司管理者认为在物质方面对Luke等技术骨干已经给予了充分的奖励,甚至包括股权,但是并没有实现预期的激励效果,因为Luke等人更为关注公司的管理方式和日常工作环境。

　　所以,管理者要想真正赢得知识型员工的心,就必须改变原有的传统观念,正视知识型员工的客观需求。

　　第二,以人为本提高知识型员工的工作满意度

　　知识型员工是自我发动者、自我学习者和独立思考者,其潜力能否得到充分发挥,与其在组织获得的工作满意程度密切相关。组织要遵循以人为本的原则,充分尊重这些员工,要给他们更多的灵活性,以使他们具有创造力,给他们思考的空间,鼓励他们多做贡献。

　　工作满意度不是一劳永逸,工作满意其实是一种需要监控和保持的、脆弱的和不稳定的平衡。如果工作中关键方面的满意度比较高,员工可能会忽视那些未达到要求的满意感的方面,积极的方面会弥补消极的方面。如果这种平衡关系颠倒了,消极方面超过了积极方面的作用,那么这种不稳定过程很快就会发生。因此,必须注意发现知识型员工的工作满意感公式中哪些因素对员工最重要,然后采取具体的措施来尽可能多地满足这些因素,以保持员工的工作满意度。

　　第三,坚持差异化原则致力于每个知识型员工的需求

　　在市场环境瞬息万变的IT业,随着企业内外环境的变化和时间的推移,人才的需要内容、认识水平和思想观念也会相应改变;同一激励诱因或方式作用于不同员工、不同环境和时期,都会引起不同的反应和效果。因此管理者应根据不同的激励对象和环境的差异采取相应的激励方法和手段,以求达到最佳激励效果。

　　结语:给“悟空”的紧箍咒松绑

　　美国当代著名的管理学者佩里?帕斯卡雷拉(PerryPascarella)在他的《新成功者》一书里强调:企业并不是真正缺乏具有敬业精神愿意长期为公司做出贡献的员工,只是他们被组织和管理者束缚了。拓思公司的管理者不应该让Luke这样的“悟空”远走高飞,而应该为“悟空”头上的紧箍咒稍微放松一下,让“悟空”神通广大的本领得到充分发挥,“悟空”就会终身保驾护航帮助企业实现腾飞。

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