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中国人对别人的认识,都有很特别的现象。有一个说中国人的比喻:面对一直鸡,当你也是一只鸡的时候,它会觉得你非常地渺小;当你是一只火鸡的时候,它还是觉得你比它小一点。当你是一只鸵鸟的时候,鸡才会认为你跟它一样大。就是说,我们总是会把“别人”的能力看得微不足道,我们总是不怎么服“别人”。
所以,在单位里面,新官很容易受到下属、平级同事的排斥、抵触,也就是正常的事情了。经历新官上任的“排异期”,我们不必怨天尤人,责怪同事不配合;更无须自怨自艾,怀疑自己真的能力不及。解决问题,摆脱困境才是必由之路。
新官遭遇“排异期”:
梁强是某家电连锁卖场新上任的广州区经理。广州是全国消费重点区域,但是,广州的消费者十分理性,本土竞争非常激烈。广州市场不容有失,于是,公司特地把梁强从北京调到广州,对梁强委以重任。
虽说有了尚封宝剑,踌躇满志赶赴广州上任的梁强,到了广州以后的工作开展却是困难重重,强烈地受到广州员工的排斥。广州是市场经济发展很早的城市,家电零售业中可谓人才济济。目前,公司大部分广州的员工都是久经沙场的行业精英。梁强是总公司任命的外地经理,跟广州的员工并不熟悉,况且,能否在充满竞争的广州市场独当一面也是尚待考证的。既然是总公司的安排,大家也没有办法,表面上对梁强都是客客气气的,内心却有着一百个不满意。
“北京有什么了不起,市场难度比广州差得远了,凭他那点本事,也来我们的地盘班门弄斧!”
“看看他,胡子都还没有长全,不知道他跟厂家的老总谈判时候会不会发抖呀?”
“我在公司都做10年了,没有功劳也有很多苦劳吧,凭什么不升我当广州区经理!还让我们给一个外地人指手画脚的!”
……
大家都抱着袖手旁观的心态,看看这个新来的经理,到底有什么三头六臂,如何完成公司的任务。同时,也要给总公司的高层领导证明一下,他们的这次人事安排是个重大的错误。
上任头一个月,下属的冷战令梁强束手无策,常常到了晚上,还是心情郁闷地把自己关在办公室里苦思良策。偶尔翻看着自己从北京带来的《孙子兵法》,看到势篇:“故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”,“故善战人之势,如转圆石于千仞之山者,势也。”看到这里,梁强突然灵机一动:现在我面临的局面,正如书上说的,下属们在高处,我在低处,我要管理他们,就像人们把巨大的石头从山脚搬到山顶,要费很大的劲。但是如果倒过来,我站在山顶,用手轻轻一推,巨石就自动往山脚滚了。我在广州要结束跟下属们的冷战,实现有效管理,那么我就必须站到比下属高的地方,造好“势”,下属自然会主动去配合工作。
想到这里,梁强顿觉豁然开朗。在接下来几个月时间里,开始一步一步地落实他的布局造势目标。
解决:
审时度势—知己知彼,百战不殆
梁强已经明白了,目前自己处在与下属相对劣势的位置。但是这样还不够,还需要对自己的处境作更深入的分析,收集更多的客观信息,必须充分地知己知彼,才可能立于不败之地。
首先,要了解一下,为什么前一任的广州区经理要被换掉?原因很多:业绩差,达不到总部的要求?跟下属职员关系处理不好,被集体投诉而被迫走人?跟客户关系处理不好,被客户投诉而被迫走人?有更好的个人发展空间,自己辞职等等。经过了解,前任经理主要是个人更好发展原因离职的。但是,在他任职期间,也发生过一些与下属的冲突,所以,广州的员工会有一种感觉:总部安排的经理都不怎么样,只是总公司的传话筒,狐假虎威等等负面形象。
然后,自己作为广州区经理有哪些优劣势?这个还是比较容易了解的。自己进入公司已经有七个年头,从营业员开始做起,凭借出色的销售业绩,逐渐地做到北京区经理。自己得到总部充分的认可和信任,在以后的工作中,能为广州区争取到更多总部的资源支持。但是,对广州自己是初来乍到,语言不通、文化不通、地理不通、市场不通,难怪新下属们会产生质疑。自己的异地劣势说明了,自己在任初期阶段,很多的事情都要采纳下属的意见,和引导下属主动地去负起责任。
最后,把广州区的下属作个分类:
1、很强业务能力的人员
公司作为家电卖场,最看重的是销售业绩。所以,业务能力强的人员是广州区的核心。这类员工包括采购、店长、柜长、市场推广等人员。他们在联系业务、客户公关工作中,都能独当一面,梁强要得到他们的认可,难度是最大的。
2、同事中间人际关系很好的人员
这类人员对公事私事都能处理得合体得当,在同事中口碑很好,按照经验,梁强会把他们安排做行政人员。眼前迫切的,是要尽快地把他们团结到自己身边,协助做好基层人员的管理工作,自己以后做事情才能事半功倍。
3、老员工和新员工
老员工与新员工很多时候是不那么紧密的师傅和徒弟关系。在得到老员工的认可之前,先要认可了老员工的师傅地位。然后,新员工自然也会认可梁强。这个工作对梁强来说,应该问题不大。
4、后勤、客服、财务人员
后勤、客服、财务人员,都是功能性的岗位,一般来说,他们并不关心公司谁做主管,只是在新旧不同主管的管理下,他们的工作不要有过多的变动。这个也是梁强足以能应付的。
梁强要能顺利接管广州区工作,最关键的因素是“人”,因为总部业绩要求、广州区日常事务、关系处理等等,都是要由人来做的。要团结全体下属,梁强面临对自己最大的“排异”对象是广州区的业务人员和行政人员。
蓄势待发—奇正结合,不可胜穷
《孙子兵法》势篇:
“凡战者,以正合,以奇胜。故善出奇者,无穷如天地,不竭如江河。终而复始,日月是也;死而复生,四时是也。声不过五,五声之变,不可胜听也。色不过五,五色之变,不可胜观也。味不过五,五味之变,不可胜尝也。”
“战势不过奇正,奇正之变,不可胜穷也。奇正相生,如循环之无端,孰能穷之?”
“任势者,其战人也,如转木石。木石之性,安则静,危则动,方则止,圆则行。”
可见,布局造势的关键,就是把奇、正用好。这里说的奇和正,就是恩和威。“奇”是“恩情”,就是说主管要从侧面去关心员工的工作和生活,让员工感受到有人情味,情感上得到肯定和满足。“正”是“威信”,就是说主管要求员工做事情时候,必须全力以赴、认认真真,不能拖拖拉拉。
梁强目前的工作,就是要反复地运用“奇正”之法,完成在广州区全体员工中间的“造势”。
首先,梁强宣布,在自己上任的前一个月,目前广州区所有事宜安排不变,所有员工岗位不变。这是“奇”法。新官上任,要安定人心,避免人心惶惶。一方面,表示了新主管尊重广州区原有的一些做法,也是对员工能力的认可,认为大家都有足够的能力做好本职工作。另外,自己毕竟是外来的主管,要给下属们低调的印象,更加平易近人。通常下属会认为,总部来的“官”,都会盛气凌人、刚愎自用,从而产生抵触、对立。梁强要做的,就是消除下属的这种逆反心态。
接着,新官上任三把火是非常必要的事情了。这是“正”法。下属尊敬的,是有真材实料的主管。梁强要求,各部门要每周向他汇报工作,他会非常细心和认真地听取下属的报告,所有数据的真实性、可靠性,都要反复核实。在反复的一问一答中,让下属不能有丝毫的松懈,也能让梁强更快地熟悉了广州的市场情况。
然后,梁强用最短的时间走访了公司在广州区的十几家卖场,接触了所有的供应商。经过综合分析,梁强制定了为期三个星期,与供应商一起在最旺人气的几个卖场的促销方案,抢占对手的份额。活动执行期间,梁强对业务人员约法三章,从店长到营业员,在待客礼仪、商品熟悉度、销售技巧、工作主动性等等,作了严厉的要求。梁强一个月时间亲自督战,成绩果然不差,超出预期。梁强的这一手,利用自己的经验和敬业精神,在业务人员面前逐渐树立威信。
一个月后,梁强对下属逐渐了解,有必要对人员作一些适当的调整,以完成自己在广州区的布局,更好地发挥团队作用。梁强先找来行政部主管,跟他商量人员调整细节,然后由行政部来实施。行政部人员跟员工的人际关系最好,实施梁强的布局造势基本上没有阻力。
最后,是奇正结合,恩威并重,把恩和威在员工中间调整到合理的地步。客服、售后等常规性的岗位人员,因为基本上是制度、条条框框方面的事情,梁强会让大家按部就班地做事。业务岗位人员,则会让他们充分发挥主观能动性。梁强会让他们参与到销售策略制定、采购方案、基层人员管理、培训等的讨论当中,自己只是作原则性的把握控制。在下属辛苦工作的背后,梁强尽最大努力向总部争取更多资源,更好地为广州区谋福利。在员工中间搞生日庆祝活动、业绩评比活动,使得大家更加融洽。
示之以势—不战而屈人之兵
孙子兵法中,不战而屈人之兵,是战争的最高境界。在战斗中,通过心理战术,击破敌人的士气屏障,让敌人自动战败。当然,梁强与下属不是敌对关系,不能用谁打败谁的做法。梁强要把自己的“强势”、“优势”展现出来,让下属员工自动自发,支持他主持广州区的工作。
现在,梁强的“局”基本成型。业务方面,梁强与业务人员打成一片,利用能力获得威信;另外,与供应商、客户之间达成良好关系,自己掌握公司业务的主动性。通过行政部完成了人员的重新安排,至少在核心位置上保证了工作的稳定性。对后勤人员,基本上是平稳过渡,继续按部就班地工作。梁强的局,就像一张无形的网,让下属在各自的网格中努力前行。然后,保持自己在网外,拖着它走向自己的目标。
经过三个月的布局造势,梁强逐渐化解了员工与自己的抵触、对立情绪。一方面,梁强与下属们更和谐,工作更配合,效率更高。另一方面,自己作为主管,控制了广州公司整个局面,不再担心再次发生“排异”事件了。
注:文章中人物均为化名,如有雷同,纯属巧合。
罗俊荣,广州多维管理顾问有限公司成员,为中小企业提供人力资源管理、生产控制管理、市场营销、企业连锁运营体系等方面咨询服务;为中小企业量身订做,提供咨询式培训服务;通过结构化的调研、深入企业内部研究,为中小企业解决客观存在的个性化问题。
长期研究中国本土特色市场环境,从厂家内部组织架构、外部经销网络和消费者等多重角度研究行业、企业客观问题;曾在康佳集团、中兴通讯等知名公司任职,历任省级市场经理、总经理等不同职务,拥有丰富的实战经验和系统的理论基础。
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