少年与老板间的距离

　　少年与老板间的距离

　　一位成功商人到一个偏僻的山村度假,遇见一个敦厚的少年,决心带他出去闯闯。商人问少年想不想将来当大老板,少年说不想,因为他不知道什么是老板。商人耐心解释什么是老板,并循循善诱,说了许多当老板的好处。少年心动,随商人离开了小山村。过了半年,少年说自己想当老板,商人问他知不知道老板要做什么,少年回答“在大办公室里签字,坐高级轿车去吃饭”。商人觉得很失败,认为是自己教导不够,从此让少年跟随自己,亲眼目睹老板要做些什么。又过半年,少年再次提出想自己当老板,商人又问了同样的问题,少年朗朗而答:“老板就是Boss,要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件……”少年足足说上半小时,商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容,便将一个子公司交给少年经营管理。然而不到一年,子公司不得不宣布停业整顿。商人质问少年,你不是知道应该做些什么吗?少年怯懦地说,我只知道要做什么,但我并不知道该如何去做呀。商人顿时醒悟,要将一个无知少年变成一个成功的老板,必须让他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。

　　世间道理相通,如果您想成功地制定一个HRP,也应先了解这三个方面——HRP是什么、HRP要做什么、如何开展HRP。

　　一、HRP是什么

　　战争,是人类的灾难,与之相伴的常常是饥饿、流血和死亡。人们仇恨战争,却又在歌颂战争,因为在重要的历史变革中,战争起到了不可替代的推动作用。

　　战争就是利益之争,所谓的正义与非正义,源于人们如何定义和划分利益,胜利者永远是占主流的诠释者。随着人类社会进步,流血的战争不再受到推崇,除了少数的武装冲突和恐怖袭击外,武力已不是解决问题的主要手段。但人类从来没有停止过利益之争,只是将注意力转向了没有硝烟的商战。

　　国家之间,组织之间,甚至个人之间,充仞着各式各样的商战。质量、技术、价格、广告等等要素都曾是商战的焦点,无人敢忽视其作用。但是,越来越多的学者提出——21世纪的竞争是人才的竞争!在商业活动中,所有的工作都由人完成,人是创造者,更是主宰者。人力资源是获取、创造、整合其它资源的基础,因此是企业的核心资源。如今,谁能拥有最优秀的团队,谁就能取得最后的胜利。

　　人类活动日趋复杂,没有事前准备而想获得成功是难以想象的。2005年,超级女声红遍全国,事实上它是具有详细规划的商业活动;神舟六号震惊世界,这更是有着周密规划的科研活动。人们关注的是成功一刻,而那些大量的详细的事前准备工作却常被忽视。没有准备何以成功?在战争中,古人早知“备”字的重要性,故有“弗备必败”、“有备不败”(左传·宣公十二年)的名言。

　　商战是当今社会的主战场,人力资源是商战的焦点,备战的核心工作正是部署人力资源。

　　人是企业中最活跃的因素,想在战前部署好人力资源,必须有详细、系统、合理的HRP。那HRP是什么?HRP是HumanResourcePlanning的简称,即人力资源规划。

　　当一个事物的重要性逐渐被认识的时候,与之相关的研究便接踵而至,人力资源规划亦不例外。对人的管理自古就有,然而真正重视对员工的管理却在近代。当意识到人是左右企业兴亡的重要因素时,人力资源管理迅速成为企业界和学术界关注的焦点。人力资源规划是人力资源管理中的重要领域,其发展历史也仅几十年,从20世纪初关注工人萌发的人力规划,至今意在提升竞争优势的人力资源战略规划,发生了巨变,这要归功于诸多学者和实践家的努力。

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　　本书对人力资源战略规划如下定义:人力资源战略规划是指根据组织内外环境的变化和组织发展战略,预测人力资源需求和供给状况,制定一系列人力资源规划,在保证组织目标和员工利益的前提下,为组织提供相应人力资源的过程。

　　二、HRP要做什么

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　　人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划,更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语,是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是:“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用。”“战略”的英文是“strategy”,来源于希腊语的stratagia,亦是与军事有关。《简明不列颠百科全书》中对战略的定义是:“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。”随着人类实践活动的发展,“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。

　　由于“战略”的特殊含义,该词被引用到企业管理学的各个领域,并且受到了前所未有的关注。美国哈佛商学院安德鲁斯(K·Andrews)教授认为,战略从本质上讲,是要通过一种模式,把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来,使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势,将不确定的环境具体化,以便较容易地着手解决这些问题。美国达梯莱斯学院的魁因(J·B·Quinn)教授认为,战略是一种模式或计划,它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。从管理学家的定义中,我们可以认识到,战略是一种计划或模式,为组织的特定目标服务,要解决一定的问题。因此,人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题,同时,它包含了一系列计划,也反映了一系列行动。

　　战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点,导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此,人力资源战略规划着眼于长期规划,兼顾中期规划、短期规划;人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划,兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划;人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划,兼顾战术性人力资源规划……

　　许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分,对几项内容上的划分大体一致,但对另几项内容的划分又存在着许多区别,如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容,非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用,在以上认识的基础上,结合目前主流的划分方式,作者将人力资源战略规划的内容划分成七个子规划,即外部人员补充规划、内部人员流动规划、退休解聘规划、职业生涯规划、培训开发规划、薪酬激励规划、组织文化规划。

　　(一)外部人员补充规划

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　　外部人员补充规划是指,根据组织内外环境变化和组织发展战略,通过有计划地吸收组织外部人员,从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划。

　　(二)内部人员流动规划

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　　内部人员流动规划是指,根据组织内外环境变化和组织发展战略,通过有计划的组织内部人员流动,实现在未来职位上配置内部人员的规划。

　　(三)退休解聘规划

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　　退休解聘规划是指,根据组织内外环境变化和组织发展战略,通过有计划地让达退休标准人员和不合格人员离开组织,从而使组织的人员结构更优、更合理的规划。

　　(四)职业生涯规划

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　　职业生涯规划是指,组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向,员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划,从而组织系统安排内部员工职业发展的规划。

　　(五)培训开发规划

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　　培训开发规划是指,根据组织内外环境变化和组织发展战略,考虑员工发展需要,通过对员工有计划地培训和开发,提高员工能力、引导员工态度,使员工适应未来岗位的规划。

　　(六)薪酬激励规划

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　　薪酬激励规划是指,根据组织内外环境变化和组织发展战略,为了使员工结构保持在一个恰当水平,为了提高员工工作绩效,为了激发员工工作热情,制定一系列薪酬激励政策的规划。

　　(七)组织文化规划

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　　组织文化规划是指,根据组织内外环境变化和组织发展战略的需要,不断完善组织长期积累形成的组织文化,使其在未来能更好地引导和激励员工,从而为组织提供更优秀的人力资源的规划。

　　三、如何开展HRP

　　知道“是什么”和“要做什么”之后,如何实施成了关键。此部分不可能详细地介绍如何实施,但可为您理出如何开展HRP的思路。当脑海中有了总体框架后,剩下的问题便是细节,一方面本书还将具体介绍关键内容,另一方面要靠您个人领会。管理是科学与艺术的结合,有时您的自由发挥胜过金科玉律,所以,请带着您的见解来阅读此书。

　　人力资源战略规划的目的是通过制定规划保证人力资源战略符合组织发展需要。没有计划的行动是盲目的,在没有规划的情况下进行人力资源管理,往往是低效的、无效的管理,甚至还会带来负效应,可见,人力资源战略规划在人力资源管理中占有举足轻重的地位。不科学、不合理的计划危害更大,会导致出现不期望的组织行为和后果,因此,按照一定的程序和方法制订计划关系着组织的未来。没有行动的计划是无用的,如果只有人力资源战略规划而没有后续措施,那这份规划也只是一纸空文。由此可知,要管理好组织的人力资源,必须制定相应的人力资源战略规划,并且要按照科学的程序制定,最终将规划的内容变成真实的行动。

　　可以通过以下七个步骤开展人力资源战略规划:

　　(一)调查分析与人力资源战略规划有关的信息

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　　(二)预测人力资源需求和供给的平衡情况

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　　(三)制定人力资源战略总规划

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　　(四)制定各人力资源战略子规划

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　　(五)执行人力资源战略规划

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　　(六)监控人力资源战略规划

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　　(七)评估人力资源战略规划