换工作 ≠ 跳槽_组织与员工发展_管理技术

　　九月,总经办的吴立再次提出辞职,公司上下感到此次是去意已决。上半年二月,吴立已递交过一次辞职申请,当时大家都认为这是一件普通文秘辞职的小事,不想竟惊动到了总经理。从HR部门负责人事变动的张经理到公司总经理,前前后后有五个人找过吴立谈话,目的只有一个,劝其留下。其他职员不理解,但吴立心里很清楚,那是因为他写得一手好发言稿。哪个领导不想留他,那些深入浅出、旁征博引的演讲为领导们树立了出口不凡的光辉形象。为了留住吴立,公司破了不少例,每月多发一千元工资,提供一室一厅的单身宿舍,每年可有半个月带薪休假,答应他女朋友一毕业就安排进公司广告部,只要能想到的公司都尽可能满足。如果不是总经办主任劳苦功高,直差把他的位置给了吴立。这些条件让很多员工眼红,但才过七个月,吴立又要离开,这让张经理又犯了难。

　　“小吴,为了留住你,公司已从方方面面为你考虑,工资、住房、休假、家属,哪一点没有考虑到?你也知道,公司给你的条件已非常好,再提高条件也不太可能。你对公司还有什么不满意的呢?”

　　吴立始终坚持“只是想换份工作”,却不说原因。张经理劝了一个小时,也没用,只好使出最后一招,“好吧,你有什么不满意的就说吧,公司在允许的范围内尽量满足。”

　　“我没有不满意的,辞职只是想换份工作。”带着书卷气的吴立,说起话来总有些木讷。

　　“你的工作不是很好吗?”

　　“是很好,但干了两年,我除了会写演讲稿外,什么都不会。每天接触同样的事物,思路越来越狭隘。我只是想换个环境,学点新东西。”

　　张经理不由松了一口气,“早说嘛,‘换工作’又不用跳槽。这样,我定期安排你到其它岗位流动,让你换换环境,可好?”

　　吴立愉快地接受了新的工作安排。

　　当吴立起身出门时,张经理不忘补充道:“当然,不管到哪,演讲稿还是要写的。”

　　内部人员流动规划是指,根据组织内外环境变化和组织发展战略,通过有计划的组织内部人员流动,实现在未来职位上配置内部人员的规划。

　　要解决上述问题,可以通过人员流动来实现HR平衡。根据流动的方向,可分为内外流动和内部流动,内外流动又可再分为从外流向内和从内流向外。内外流动有助于企业新陈代谢,从外流向内已在前面的文章(4)、(5)中介绍,从内流向外将在文章(7)中分析,本文则是集中探讨内部流动。内部流动可以促进企业血液循环,是流动的核心渠道。如果一个HR经理自以为人员结构合理,而相当一段时间内没有人事变动,那这个组织的人员结构很可能已经僵化。

　　内部人员流动规划的目的有二,一是通过流动补充未来的空缺岗位,二是通过流动培养员工,事实上,培养员工的目的也是为了使其适应未来的岗位。根据这两个目的,可以把内部人员流动规划的内容分成两个主要部分,即长期流动和短期流动。

　　一、长期流动

　　长期流动是指,根据员工过去的工作表现,将其安排在更适合的岗位上。虽然称为长期流动,但并不是指员工永久性地到新岗位工作,只是在当前情况下认为他较适合在此岗位发展。这种流动的目的是让员工到更适合的岗位,因此,不包括以培养、观察等为目的的短期流动。

　　(一)为什么要流动

　　为什么要流动?这是一个看似简单又值得推敲的问题。相信经理人不会怀疑人员需要流动,但不见得都清楚原因。如果不清楚为什么流动而引导流动,这难道不是件很危险的事?

　　企业和个人都在不断变化,过去适应,不代表未来也适应。为了追求适应性,不得不求助于人员流动,使其“流”到更适合的位置,重新达到平衡。关于人员流动的原因,不少学者进行了分析,下面仅介绍其中具有代表性的几种观点。

　　……(《备战:部署人力资源战略规划》有具体介绍,此处略)

　　(二)人员流动原则

　　从理论上讲,人员流动对企业有利,要鼓励一定程度上的流动。但是,不能为流动而流动,盲目的流动只有百害而无一利。企业面临的棘手问题是——人员应该如何流动?

　　管理问题普遍没有标准答案,此问题也一样。每个企业有自己的特点,每个人有自己的个性,不可能用同样的方法来规定流动。对于这类问题,虽不能有明确的方法解决,但可找到放之于四海皆准的原则。关于人员流动问题,有很多可以参考的原则,此处仅归纳出其中重要的两条:从微观出发,要遵守人岗匹配原则;从宏观出发,要遵守兼顾平衡原则。

　　1.人岗匹配

　　无论是从个人还是从岗位分析,实现“人岗匹配”都是最佳目标。这个原则可以被当作人力资源经理追求的主要目标之一,经理人的众多工作都是围绕其开展。“人岗匹配”简单地讲,就是员工要适合岗位,岗位要适合员工。哪个方面更为重要?怎样才能达到“匹配”?这些均是经理人急需认识的问题。

　　员工与岗位相比,岗位更为重要,应以岗位为核心。如何实现匹配,从两个方面同时出发,可以归为两个简单的原则,即因岗设人原则和人尽其才原则。

　　(1)因岗设人

　　从岗位的角度考虑,因岗设人,即是根据岗位安排人员。诸葛亮曾曰:“为官设人者治,为人设官者乱。”此处的“官”是指职位、职务。

　　为官设人,就是根据职位的要求安排人员。首先分析企业特点,确定需要哪些岗位。然后,分析岗位,制订职务说明书。职务说明书不但指明工作及其环境的特点,还规定从事这项工作的人员应该具备哪些条件。职务说明书要说明该岗人员应满足的生理要求、心理要求和能力要求,一般这些要求都是比较基础的。如果要为此岗位选拔人才,还应该再对此岗位分析,根据新情况,增加更加详细、恰当的标准。当正式为此岗位选人时,应严格地按照要求挑选,始终牢记,是为岗位挑选最适合的人。如果按照这种程序安排人员,在人力资源充裕的情况下,可以为每个岗位找到合适人员。如果真能如此,不愁治理不好公司,不愁完成不好每项工作。

　　为人设官,是根据人来安排职位。这是典型的本末倒置,不是为岗位找人,而是为人找岗位。一般可能出于两种原因,一种是为熟人推荐的人安排工作,一种是为有特殊才能的人安排工作。前一种情况,是碍于情面,不得不照顾一些特殊的人,这些人可能没有本事,或是专业不对,进入企业后不但不能做多少贡献,反而会成为累赘。这个道理大家都懂,可是真正能做到拒之门外的没有几个。其实只需简单的一句话,就可挡住绝大部分进攻,“不收,决不破例”。只要勇于拒绝几个顽固分子,其他的也就不在话下,最重要的是不能破例。当然,还要用智谋处理好各种关系,毕竟“和气生财”。后一种情况,是遇到了有特殊才能的人,当前没有合适的岗位,但不用又深觉可惜。如果是现在没有合适的岗位,而未来可能有,那应尽可能地留住人才,用未来的职位吸引他,让他在未来岗位的下一级工作一段时间,待时机成熟时再用。如果是企业真的没有哪个岗位需要这种人才,那就毫不犹豫地拒绝。不可为人设官,否则企业必乱。

　　人岗匹配的核心是因岗设人,在各个岗位安置最适合的人。

　　(2)人尽其才

　　不可大才小用,更不可小才大用,应人尽其才。

　　常常听到大材小用的悲叹,杀鸡用了宰牛刀,高射炮用来打蚊子。材是指物资,亦用于喻人,本处讨论人才,因而写作大“才”小用。“大材小用古所叹,管仲萧何实流亚”(陆游,《剑南诗稿·送辛幼安殿撰造朝》,宋朝),古人叹惜人不尽其才,即在痛诉人才浪费。作为一个企业,人员结构在一段时期内较稳定,不可过于快速地更换人员。要保持稳定,首先是要让每个人感到自己正好适合当前的工作,最容易离职的人,正是那些认为自己还有更广泛发展空间的人。这些人往往是人才,但是他们的才能没有被充分利用,使他们感到被轻视,期望通过跳槽来改变现况。所以,将人才安排到恰当的岗位,有利于稳定人员结构。同时,由于组织的HR在一段时期内相对稳定,经理想挖掘更多的HR只有三条途径:换岗、培养、激励。其中换岗应首先考虑,将人才安排到使其才能得到完全发挥的岗位。当达到每个员工都“人尽其才”的境界时,才说明现有的人力资源被充分利用。

　　“人尽其才”是理想的境地,但能否实现,关键看才能有没有被认识到。“今有千里之马于此,非得良工,犹若弗取。良工之与马也,相得则然后成。譬之若木包与鼓。夫士亦有千里,高节死义,此士之千里也。能使士待千里者,其惟贤者也。”(《吕氏春秋》,战国末)没有善于相马的人,有千里马在眼前也无用,相马人和千里马像鼓槌和鼓一样配合,才能成名,人中的“千里马”只有遇到贤明的人才能发挥作用。可见,人的才能必须被认识后,方能展其才。古人寄望于贤者识才,今天的贤者,就是直接上司和人力资源经理。直接上司负有主要责任,通过日常工作观察,上司应该清楚每个下属的特长和个性,让其承担相应的工作,并且有向人力资源部门汇报的责任。人力资源经理则要从公司全局考虑,根据员工的工作绩效和工作态度,判断是否需要调换到更适合的岗位。人力资源部门不可能对每个人都很了解,直接上司也难以保证对每个人的认识都正确,因此,需要科学的评判标准。人力资源部门可以制定一系列的评估表格,让各部门的领导、员工填写。这些表格不但能清晰地表现个人工作绩效,还能通过各种问题的答案推出目前的工作对于个人是饱和、非饱和还是根本不适应。以此为依据,调动岗位,尽可能地让每个人到最适合发挥其才能的岗位。

　　由于追求“人尽其才”,很有可能走极端,出现小才大用的情况。小才大用确实实现了“人尽其才”,但即使“尽”了其才,也难以完成任务。大才小用的危害是浪费人才,小才大用的危害则是耽误工作,后者的危害更大。所以在追求人尽其才时,要避免走极端,正确衡量每个人的水平,合理安排工作。

　　2.兼顾平衡

　　人岗匹配是人员流动追求的目标,这是从微观出发,强调每个岗位和每个人相匹配。然而作为人力资源经理,还要从全局把握,兼顾平衡。

　　中国人推崇《周易》,阴阳互补就是《周易》的一个重要原则。《系辞》曰:“一阴一阳之谓道。”在安排人员流动时,亦要考虑阴阳调和,达到一种平衡。一个企业是一个大团体,一个工作组是一个小团体,任何一个团体都要考虑平衡发展。平衡的内涵很丰富,包括了多个方面的内容。

　　从能力上讲,一个团队需要具备各种能力的人才。需要管理能力强的人,合理安排任务,组织全体共同努力;需要专业技术强的人,解决各种技术问题;需要实干能力强的人,落实各项工作。根据工作组的特点,还可能需要具备其他能力的人,如演讲能力、计算能力、分析能力……如果整个团队具备的能力不平衡,很难想象他们如何完成任务。假设全是管理能力强的人在一起,遇到技术问题那将无能为力,也没有人去完成具体的工作。如果全是技术能力强的人在一起,或是全是实干能力强的人在一起,也一样无法完成任务。所以,不仅要考虑人岗匹配,还要考虑相关岗位上的人员分配是否在能力上保持均衡。

　　从性格上讲,一个团队需要不同性格的人。需要思考敏锐的人,及时提出策略;需要热情洋溢的人,鼓舞全体努力工作;需要心思细腻的人,善于发现各种问题;需要大胆勇敢的人,勇于冒险;需要沉着冷静的人,能处理突发情况;需要善于交际的人,调和同事间的关系;需要埋头苦干的人,踏踏实实地工作……各种性格的人在一起,可以互补,避免群体走极端。全是大胆的人,容易犯错误;全是心细的人,容易互相猜疑;全是实干的人,容易瞎忙一通……总之,性格上互补,不但可以避免集体走入误区,还有利于提高团队绩效。

　　从年龄上讲,需要老中青配合。老年人有丰富的经验,青年人有工作的冲劲,中年人兼有二者的优点,却又略逊于二者。老中青配合不仅可以优势互补,还有利于培养接班人,形成合理的人才梯队。从性别上讲,需要男女搭配。男性和女性各有优点,而他们的很多优点又恰巧是对立的,如男性大胆女性谨慎、男性独立女性合群等等,这些优点正好可以互补。有研究证明,当一个全是男性的工作组中加入几名女成员后,可以提高工作效率。同样,在全是女性的工作组中加入男性成员,也同样提高了工作绩效。从兴趣上讲,需要成员的兴趣多样化。有同样爱好的人,在很多问题上容易产生一致的看法,虽然有利于齐心协力工作,但是也容易将工作推向一个极端。并且,如果兴趣过于一致,容易互相影响,很可能进入痴迷状态。最后,不同兴趣的人在一起,还有助于扩大集体视野,相互启发。

　　一致性,有利于推进团队工作,但是过于一致,又容易走入极端。任何一个团队,在保证某种程度的一致性下,还要考虑多方面平衡。通过各方面的平衡,促进团队健康发展。作为人力资源部门,要总揽全局,为各岗位配备合适的人,同时兼顾岗位之间的平衡,组建合理的人力资源结构。

　　(三)流动类别

　　组织内部的人员流动,可以归为三种类型:晋升、调动、降职。这是根据流动的方向划分,前两种流动在企业中经常出现,而后一种流动则较少使用。

　　1.晋升

　　……(《备战:部署人力资源战略规划》有具体介绍,此处略)

　　2.调动

　　……(《备战:部署人力资源战略规划》有具体介绍,此处略)

　　3.降职

　　……(《备战:部署人力资源战略规划》有具体介绍,此处略)

　　二、短期流动

　　短期流动是指,根据某种特殊需要,安排员工到其它岗位暂时工作一段时间,这种流动并非认为员工更适合新的岗位。称为短期流动,是因为员工只是到新的岗位工作一段时间,而并不是决定他就在这个岗位上继续工作。短期流动都有特定的目的,根据目的不同,可将短期流动分为以下几类。

　　(一)以培养为目的的流动