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公司致胜的关键已经不是有形的资产,而是无形的知识,而拥有这些『无形知识』的关键人物便是企业真正的『人才资本』。
随着中国经济的腾飞,以及加入WTO后的影响,企业面临的竞争愈来愈激烈,根据国家经贸委的研究,88%的行业已经进入供过于求的情况,其余的12%则处于供需平衡,这意味着更多的企业将面临被淘汰的危险,因此企业的经营者无不使出浑身解数,想尽各种手段,用尽各种方法,希望自己的企业在这场世界级的竞赛中脱颖而出,然而在提高竞争力的过程,人才资源往往是制约企业发展的关键要素,例如好人才难寻、职业化素养不足、能创造价值的员工比例偏低、流动率偏高……等,想要系统化解决这些问题,需要对人才资源有深入的了解,其中『人才资本』观念的建立与运用,对知识经济时代的企业尤为重要。
什么样的人才是“资本”
从人才资源的绝对数量而言,中国是全球人口最多的国家,但是我国的GDP却远远落后于先进国家,除了说经济改革开放时间较晚以外,关键是产界结构不良—能创造高附加价值的产业比例偏低,为何会如此?除了历史发展原因外,问题的根源是人才资本偏低—能创造高价值的人口较少。依此类推,企业的竞争力也是如此,能创造高附加价值的员工比例如果偏低,企业便难以生存、发展、壮大、再持续发展。本文希望能提供读者有关人才资本的观念,界定何种类型的员工才是真正的人才资本(有些人只是人才成本,甚至是负债),并进一步说明提高人才资本的务实作法,最终则是人才资本的保护要点,以协助企业在高度竞争中能脱颖而出。
在农业时代里,不论那个国家、哪里的人民,基本上人均所得都差不多,影响的要素主要是天候,例如江南是鱼米之乡、天下黄河独富银川等,人们的劳动力所创造的价值大约差不多,每人可耕种的面积受到体能与工具的限制与影响,到了工业革命之后,机器取代人才,竞争力转变为设备的力量,谁拥有先进的设备与生产技术,谁便拥有竞争力,到了知识经济的时代,生产设备与技术已经成为成熟的工业基础,所以不论哪家彩电工厂基本上可以拥有同等的设备水平、不论哪家鞋厂,也都可以拥有世界最先进的生产设备,此时便可以发现到竞争力已经转变为『知识』,不论是耐克鞋、星巴克咖啡、诺基亚手机、还是新加坡航空、好莱坞电影、微软软件、亚马逊网站,这些公司致胜的关键已经不是有形的资产,而是无形的知识,而拥有这些『无形知识』的关键人物便是企业真正的『人才资本』。
以下两组数据可以加强对人才资本的认识,美国宾州大学RobertZemsky教授与美国国家人口统计局,针对3100多个工作场所进行生产力研究,发现劳动力教育水准提高10%,整体生产力提高8.6%,而股本增加10%所能提高的生产力为3.4%,所以在人才资本上的投资边际价值比机器设备高近三倍。而AT&T在1996年裁员四万名员工时,管理顾问omDeMarco估计这一裁员动作等于注销掉40-80亿美金的人才资本,约等于该公司三分之一的资产。</p taggedby="hylanda">
如何确定“资本性”人才
认识人才资本的重要性之后,接下来我们来探讨人才资本的矩阵(参考下图),以便能清晰分辨出企业应该拥有的人才,首先左上角第一类的便是公司最珍贵的人才,能为公司创造独特的价值,有难已被替代的人才,例如具有领导力与影响力的高层领导、顶尖的销售高手、能为品牌创造价值的策划人员、具有研发创新能力的工程师、能为企业筹集资金的财务人员……等,这些人创造了企业的核心价值,并且这些人难以寻找或替代。第二类是创造高价值但容易找到的人才,例如要拍广告片、需要一流的导演与摄影师,外部的广告制作公司可以找到许多优秀的人才,好的医师、建筑师、律师…等,都是这类可以从外部大量取得的人才。第三类创造的价值不高、但难以替代,例如经验丰富的秘书、熟悉送货路线的司机、道德操守良好的出纳…等,这些人所做的事情虽然不是客户认为最具价值的事,但因为牵涉到信任、熟悉等要素,所以难以随意替换。第四类低价值可替代,例如依靠劳力的人员、不具创造力的行政工作、例行性的事物操作、或无法提高价值的任务,这些人离开不会引起问题。
高价值 低价值
难替代 1 3
可替代 2 4
至于这四类人才资源的策略为何呢?首先第一类必须想方设法的开发、提高、激励与留住,因为他们是企业生存的命脉,企业竞争力的根源,也是企业获利的关键人物。第二类可以采取外包或转化,如果该项能力企业不需要长期拥有,那需要时对外采购便可以,如果需要拥有,便要把这些人才与能力转化为企业的独特能力,例如企业内部培训师,不仅必要时进行授课,更可以系统化开发企业独特的培训课程,并可以提供企业的战略伙伴增值的服务,或者公司刊物编辑可以顺便作为知识领航者。第三类低价值难替代的族群,需要运用公司的知识库为他们增加创造价值的能力,例如出纳可以参与降低成本的改善项目,秘书可以成为老总的个人公关顾问(在老总与内外部人员对话前提供该人的相关情况以及上次谈话摘要),培训需求分析者可以运用企业内部统计数据成为绩效改善顾问。第四类低价值可替代的工作尽可能运用自动化方式取代,例如开订单、薪资计算、大量发送传真、重复性工作等。总之人才资本的重点在于提高创造独特价值的能力。
如何提高人才资本的价值
首先是绘制公司的能力地图,二是盘点人才资本,三是创造学习的环境、积累人才资本,四是提高与活化人才资本的价值,最后是保住人才资本不致流失。绘制能力地图—从宾州大学RobertZemsky教授的研究当中指出,投资于人才资源能力的提高,所创造的边际效益最大,所以企业必须让所有员工清晰认识到影响本公司成功的关键能力是什么,这些能力模型(competencemodel)约可以分成六到八大类,具体的能力可以分解到数十项,把这些能力做成两个主要图表,一个是岗位与能力对照表,让所有岗位的员工了解自己需要的能力,二是能力路径,让员工充分了解生涯路径与能力之间的对应关系,系统化积累能力,本人过去主持过几十家各种产业的能力地图绘制工作,从中体会到这些工具对企业所产生的深远影响,不仅让公司可以将培训资源有针对性的投放,员工对自己在公司的未来发展前景也有很深刻的自我认知,更重要的可以缩短人才培育时间,例如本人协助规划的TCL2000年前后几期后备干部的培养中,运用60-90天的系统化培育,可以取代过去3-5年经验的摸索与积累。
一、盘点人才资本:将实现企业经营战略所需要的人才资源确立出来,包含了数量(熟悉某类独特技能的员工人数)、质量(员工熟悉与应用某些技能的能力)与结构(不同类型技能的组合比例),进一步根据这些数据与标准,进行个人盘点、部门盘点与企业盘点,并对应上面所提到的四个类型给予定位,得出的结果可以做为人才资源各种方案的参考,例如某些部门盘点后发现有剩余人才资本,便可以拿来加以活化与应用,至于不足之处,便需要加以系统化补充,可以是招募、培训、轮调、转化、..等,对个人而言可以了解到自己的不足,一来可以免除只怪公司不加薪、不给机会,但自己不求长进的问题,也可以建立危机意识,促进终身学习,强化持续进步的观念,重要的是可以优化人才资本的组合。
二、创造学习环境:培训不等于学习,有时企业发许多钱如果员工没有积极性便会浪费资源,前些日子一位老总向我分享一件事,让他体会到学习的意义,他的小孩平时不用心读书,三催四请、威胁利诱都没用,但有一天买了一只小兔子送给他,当晚便在网络上找到各种养兔子的方法、包含了养兔新手、如何喂食、如何让兔子磨牙、如何让兔子养成固定排泄地方的习惯、如何安抚兔子…,并且立刻交上几个网友约好周末到别人家交流养兔子的经验,我不禁在想新进销售人员是否如此积极的学习新进人员应知应会事项、如何开拓新客户、如何向客户介绍产品、如何安抚生气的客户、如何让客户养成购买习惯,并且约好同事在周末研究销售心得与方法,更有趣的是这些事情全是自发的,的确如此,学习如果没有乐趣便不能期望有效果,而且有效的学习不应该指示发生在教室中。创造员工的学习社群、鼓励自发性学习(例如奖励、补贴)、给于参与制订自身学习计划的机会、加大取得相关信息的授权、建立公司知识库…等,从硬件、软件、环境、氛围与制度上建立学习型组织。
三、活化人才资本:人是企业中最珍贵的资源,也是最不稳定的资源,心情不好、对领导不爽、对同事看不顺眼、对所得不满意、对政策有怀疑、对规定有反感、觉得不被尊重、…,有太多理由让这些贵人们意志消沉或心不在焉,所以创造一个能激励人心的工作环境比什么都重要,人才资源工作者必须很敏锐的、系统化的、持续的检查公司的工作环境,不断规划实施、调整、修改,以便创造一个最佳的工作环境,而其中一个要点便是人际关系(或者叫做团队氛围),轻松的人际关系与良好的友谊,是促进知识交流与培育人才资本的沃土。
四、保住人才资本:以往资本的拥有者可以拥有企业所有的资产,现今企业的拥有者并不真正拥有人才资本,因为企业对这些人的需求,比这些人对企业的依赖更强烈,而且知识工作者可以说走就走,知识全在他的脑中(或是硬盘中),因此企业必须有效稳定住人才资本,方法上有几个,一种是财务上的分享,例如较佳的薪资、福利、奖金、分红、期权、入股等,一种是情感上的连结,例如桃园三结义、义结金兰、称兄道弟等,一种是法律上的约束,劳动合同、知识产权归属、保密条款、竞业避止等(在中国法律环境下较为无效),另一种则将人才资本转为企业的结构化资本,例如企业的品牌、专利、知识结构、管理制度、企业文化…等,蕴藏到整个组织当中,让个别或少数的员工,无法将其全数带走。
钱很好用,但钱不会思考,机器可以取代人才,但机器不会创造,人的知识与创新能力永远是文明发展、企业进步的动力来源,企业必须积极地将内部所需要的人才资源,有效的分成不同的类型,并根据各种类型的比例进行分析,调整,强化,逐渐将企业中所有的员工,转型为更具有竞争力的人才资本,并将优势资源集中在这些宝贵的资本上,这些作法不仅对于企业的竞争力有深远的影响,对于员工个人生涯价值的提高与生命意义的创造,也将做出无比的贡献。
(以上为文章的主体内容、以下可以做为辅助性的资料)
测算人才资本价值
1.计算出个别可以为企业创造价值的人才价值
2.统计总数
3.乘以忠诚度系数(平均贡献年数)
范例一:某广告公司案例
1.为客户进行市场调研、每个项目组长每年可以做12个项目、每个项目平均25万、每人每年创造300万价值
2.目前可以独立的调研组长两名、价值2X300=600万
3.忠诚度系数A待一年、B待在公司五年、个别创造的价值为300万、1500万
范例二:某公司销售人员
1.独当一面的销售人员可以帮公司创造一年500万的业绩、毛利是200万
2.目前这种销售人员为20人,20X200万=4000万
3.忠诚度系数为2.5,2.5X4000万=1亿
管理要点:
1.提高创造价值的能力
2.增加创造价值的人数
3.提高忠诚度系数
(原文刊发于《财智》杂志,作者系圣吉企管总裁,北大、清华、复旦EMBA、总裁班客座教授。是主持过上千家企业内训课程和三百多个咨询项目的实战派专家。与作者交流观点:zhengda1020@126.com)
