人力资源如何成为企业战略伙伴

　　企业的企字,少了“人”变成了“止业”,人力资源匮乏,有人力却不胜任,或是员工缺乏积极性,都会使企业陷入不同程度的困难。根据美国《财富》杂志的调查,企业实施各种战略时所遭遇的失败,73%归因于人力资源无法与战略配套。

　　人力资源左右战略成败

　　日本著名企业松下,近两年来表现不佳,亏损严重,为何具有丰富资源、优秀文化的企业也会面临如此危机?专家评析:松下企业的组织严重僵化,缺乏弹性,无法适应环境变化。

　　中国某大型企业,三年前制订国际化战略,至今迟迟未能实现,原因是公司派不出适任于海外市场的高级干部,派遣海外的人力资源政策(包括不同国家的薪资计算标准、家属随行的条件、作用的标准与考核的方法)不明朗,欧美地区一堆人抢,落后地区乏人问津导致延误时机。

　　东北某国营企业经营的品种还相当有竞争力,但转制过程内部矛盾严重,人力资源问题没有妥善解决,导致领导班子瓦解,市场工作完全停顿。

　　河北某民营企业初期发展迅猛,但因人力资源匮乏,又缺乏机制吸引人才到该地就任,两年来发展受到严重制约……

　　以中国而言,依靠体力或低技术的劳力是供过于求的,但作为以销售、服务、技术、知识为主的第三产业与第四产业,人力资源便成为主要关键因素。企业在发展过程,面对无穷的变化,必须以各种不同的战略来因应市场的变动,这时如何保证战略的执行,“人”便是第一要素。

　　谁成功地掌握人力资源,谁将拥有未来的市场。要将人力资源做出成果,第一要考虑的便是如何成为企业的战略伙伴。

　　那么如何让人力资源成为企业的战略伙伴呢?我们要从三个方面来谈,其一要了解战略的课题是什么,这些战略与人力资源有何关系,二是高层经营者应该如何运用人力资源的力量,其三是人力资源主管应该如何进行工作。

　　企业战略课题和人力资源

　　首先,要作为企业战略伙伴便不能不知战略上的课题,战略课题分为三个向度,一是时间轴,二是层次轴,三是功能轴。

　　时间轴要理解的是企业生命周期,简单而言,企业发展分为草创期、成长期、成熟期与衰退期。不同时期的企业条件、挑战不同,也需要不同的人力资源政策。

　　以草创期的战略为例。此时的目标是求生存,要任用吃苦耐劳具有创业精神者,并且所有人都要能立刻派上用场,此时期如果聘任没有工作经验的人员担任重要职务,该职务会完全停摆。由于企业处于支出大于收入阶段,而且不易计算个别的贡献度,薪资福利只能提供明确的底薪,以及对未来的期望。此时没有时间做培训,全部总动员,每天从早忙到晚,没有正常上下班,而考核方面必须以阶段任务为主,没有必要建立严谨的考核系统,团队关系方面要建立亲密的革命情感,组织的规划则以弹性为主,可以一人身兼数职,岗位说明书是用不上的。

　　成长期的战略目标是快速提高占有率与营业额,成熟期则是市场已经趋于饱和,需要从效率与流程管理来开发新的生产力,以节省成本,提高运作效能为主。至于衰退期则是找到新的业务领域或是退出市场,因此企业创新改造或是安全撤退便成为此时的重点。

　　由于各阶段有不同挑战,需要因应不同的人力资源政策,包含招聘、培训、考核、任用、升迁管道、团队关系与组织形态。总之,人力资源主管必须熟悉生命周期的原理,并根据不同阶段,调整人力资源策略,否则不仅会事倍功半,甚至会严重阻碍企业的发展。

　　层次轴方面,要能了解企业高层的愿景、战略规划、企业文化、经营理念与优先级,并根据这些要素找出企业发展的重点,以便尽早做好各项人力资源的准备。

　　比如,公司从传统的服装加工制造要进入自创品牌并经营服装连锁事业,人力资源管理者必须想到需要哪类人才。例如,设计师、连锁品牌的规划者、拓展店面者、店长、优秀的销售员、市场调查与策划去哪里找?薪资福利如何计算?显然设计师、销售员与生产员工工作性质完全不同,如何考核?各自有什么职业发展规划?另外,生产企业与连锁企业的文化相差极大,如何规划新的文化风格?如何倡导与调整企业文化?工厂的员工全在一起,连锁店则分布全国,如何培训?如何管理?如何激励?这些课题没有妥善的准备与解决,则注定要失败。即使是海尔,从家电制造进入计算机领域就感觉到完全不同的待业特性,花了很长时间尚未调整妥当。在产业多元化经营的企业里,这种问题将成为企业成败的关键。

　　功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配,以设计出合理的组织结构,并配合工作流程的设计,进行岗位的编制与人力资源质与量的补充。例如上述的服装生产企业,原本接国外订单,大批量采购与生产,客户需求明确,现在则要透过市场信息的反应判断下一季度服装趋势、品种、数量、规格、颜色、采购、生产、物流、促销都要配合很严密,稍微有疏失,可能损失就很严重,因此内部沟通能力、管理方法、作业流程都是严峻考验,而企业过去没有这种人才,新聘任者是否与原有团队能有效融合?新的任务如何实施培训?如何塑造良好的互动?人力资源管理者必须要有对策。

　　所以,要成为企业的战略伙伴必须要考虑到以上三个向度的课题,时间轴、层次轴与功能轴的搭配,并且掌握以下的原则进行工作;高一格(提高到总经理的层次看事情),先一步(在企业未遇到问题时便提前做好准备),全方位(上下左右内外都要兼顾)。企业拥有一流的人力资源管理者,将是提高竞争力的重要关键之一。

　　高层经营者如何应用人力资源的力量

　　由于人力资源是新兴学科,许多工具与概念都是近年发展起来的,因此大多数现任的高层经营者对人力资源的高度、宽度与内涵都不够了解,也不知如何来运用这样的功能,就如下棋的人不擅长使用马或炮,那么竞争力自然会受到影响。所以高层经营者要有以下的认识:

　　1.了解企业经营与人力资源的关系:只要跟人有关的课题都是人力资源关心的范围,从个人、小组、部门到整个企业,从数量够不够到质量好不好,从有形的结构流程与制度到无形的文化、理念与态度,从个人积极性到团队士气……这些都是人力资源的课题。

　　2.重视人力资源的影响力:人力资源工作是否到位,小则影响某些任务执行顺利与否,进一步是各项业务的品质与进度,大则影响企业的总体发展速度、方向与成败,不可不慎。重视的表现方式包含:HR主管的层级是否够高?HR部门的人力是否足够?预算编列是否考虑到HR的投入?对HR政策是否支持?

　　3.挑选高素质的人力资源主管:HR是新兴学科,自然市场上的优质人力资源主管奇缺,专业能力可以培养,人格特质不易改变,所以可以先挑具有优秀特质者加以培养,其重点有:具有良好的沟通协调能力,具有战略性系统思维能力,圆融的人际关系,快速学习能力,以及整合资源的能力。

　　4.让HR主管参与重要决策过程:成为企业高级参谋,出席各项重要会议,让他了解更多企业深层次的问题,并且探讨各项战略与HR配套的问题。

　　5.要给HR主管时间:人的问题需要时间准备、调整、培养,在系统学上有所谓的时间滞延效应,无法今天要求明天就见效,所以过度急躁,反面会使许多HR政策本末倒置,看清楚事情的本质,然后加上适当的耐心是极为重要的。

　　HR主管提高影响力的必备功

　　在这个过程中,HR主管应该如何做?许多时候HR主管抱怨企业不够重视人力资源,但反思一下,HR主管是否让其他人信服,给企业造成的困扰是否多于贡献,提出的方案在方方面面上考虑是否周全?以下HR主管提高影响力的必备功夫:

　　1.提高自身动机与专业素养。在职业场合上真才实学所带来的自信最为重要,学习特别是系统化的学习是成为称职HR主管的第一要务,并且在工作中不断地实践与总结,将知识与经验加以整合,总结出个人独到的见解。

　　2.熟悉各种人力资源管理工具。传统人事管理中的工具相当有限,现代化的HR已经发展出许多强而有力的工具,当然不是所有工具都适用,要有良好的鉴别能力,加以挑选应用。这些工具分为岗位评鉴、选、训、考、用、留、薪资福利、劳资关系、组织规划、组织发展等十类,约有两百种工具可以应用。

　　3.认真研究企业的战略课题。每个企业都是独一无二的,企业发展的历史背景,所在地、资源、经营者理念、股权型态与结构、行业、产品复杂度……所以遭遇的课题都不同,想用一种模版解决问题是不现实的,特别人的问题极为敏感,所以要深刻地了解企业,方能提出具有针对性的方案来服务企业。

　　4.做好沟通与内部营销工作。人力资源工作就是与人打交道,没有得到上层、其它部门主管或是员工的认可,一定会以失败告终,所以HR主管必须花费极大心力进行内部沟通工作,并树立HR部门在企业内部的品牌与影响力。

　　5.有效整合与运用组织资源。大多数HR功能无法单靠部门内人员处理,例如招聘需要各部门主管参与面谈,培训需要各部门配合提出需要积极参与,考核指针的制订需要高度的讨论、考核的执行需要主管的认真参与、员工激励、领导风格、企业文化宣导、培训的落实、政策的宣导,都需要藉由其他人实施,所以HR部门的工作要做好,需要大量的运用各部门人力,但如何使其它欣然接受,并主动配合,这是一门极高的学问。

　　面对全球最大的单一市场,面对无穷的商业机会,谁先将人力资源的功能结合企业经营战略的需要,加以有效地整合,必然能掌握成功的关键,获得丰硕的经营成果,总经理您准备好了吗?人力资源主管您是否也准备好了。

　　案例剖析:“大使”旅馆的人力资源如何成为企业战略伙伴

　　背景说明:大使连锁旅馆进入市场时美国各式各样的旅馆已经充斥市场,大使旅馆在战略上要解决市场定位、连锁拓展的管理人才以及优质服务的课题。

　　人力资源挑战:旅馆业聘任白领管理者人才难觅、薪资较高、流动率大,基层人员水平差、流动率更高、工作乏味激励困难,如何以合理的成本找到充足数量的人才,并且使企业投入培训的费用不会浪费,能够有效传承经验,保持优质的服务。

　　大使旅馆的定位策略:以全套间的诉求进入市场,一般旅馆的套间数量有限,表面上看来需求的人不多,经过市场调研,关键是价格太贵,一般旅馆的定价策略是1.5-2.0倍,大使旅馆巧妙的订在1.3-1.5倍之间,结果受到商务客人的热烈欢迎。至于周末商务客人较少,则出租给家庭旅游客户,全家四口可以住一起,而不会感到拥挤,价格和单间加床差不多。至于旅馆内的餐厅一直是获利不高,管理困难的部分,则采取外包经营,选择一家具有全国性品牌的连锁餐饮深度合作,一来可以借用别人品牌的力量,二来可以专心经营本业。

　　人力资源策略的配合分为以下几个部分:

　　1.岗位设置将旅馆内所有工作划分成三大职务体系,九种岗位类别,每一类需要什么技能都事先加以标准化,每种岗位的技能经过三个月的操作都能熟练。

　　2.招聘大量采用中等学历具有潜力的人才,这类人才在市场上数量充裕、价格低、生涯机会少,所以如果受到重用会很珍惜,忠诚度较高,流动率低。为了分辨是否具有发展潜力,该公司发展出一套特殊的测评方式,可以精准地评估人格特质、领导潜力与学习能力。如果没有测评系统的辅助,可能培养一两年才发现不行,此时企业发展所需人才便大大不足。

　　3.任用与生涯规划除了少部分创业团队外,其余所有人都从基层干起,根据个人兴趣与特质,安放在某类的岗位里,由于大部分工作经过三个月便能熟练,例如客户打扫与整理、洗衣房洗衣烫衣等,如果要激励员工继续进步是很难的,所以设计出轮岗制度,结合培训、考核、薪资与生涯发展等工具。在工作岗位上表现杰出的员工可以申请接受新岗位培训,培训后经过指导员、上司与同事认可后便可上岗,上岗后可以有小幅度的调薪。换过三个岗位之后,可以申请接受辅导员培训,然后可以担任新员工的辅导工作,当然薪资也会调整,如此一来三个岗位之后,可以申请接受辅导员培训,然后可以担任新员工的辅导工作,当然薪资也会调整,如此一来三个岗位各三个月一共九个月,加上担任辅导员三次九个月,以及中间的转换时间,大约两年。以往这个行业平均在6-12个月便会流动,现在可以留住起码两年,两年后薪资较高,成就感也有,当然不想异动。能力强的人可以继续挑战新的岗位组合,一样是三个岗位,轮下来又是两年,四年后经过经理人培训合格,他便可以担任管理者的职务。

　　4.培训所有旅馆中的任务,都经过严格标准化,企业内部有种子培训师,将企业内部的经验全部有效传承,第二波的连锁旅馆开张时,由于前期已经培养一批经过三种岗位轮换的辅导员,因此可以顺利地开展工作,使培训的工作能有效落实。当然企业拓展连锁旅馆的速度与人力资源部有充分交流,因此人才引进、轮岗、培训的人数与进度也都搭配合宜,因此没有出现人才不足、服务质量下滑的现象。

　　5.企业文化过去在美国的旅馆业,白领与基层员工经常是两种不同的族群,薪资福利差异极大,白领也不一定能干具体的活,大使旅馆创造公平就业的机会、务实的作风,解决内部许多矛盾,而所有管理者由于历经多种岗位的锻炼,几乎成为全能职工,并且愿意以身作则,做好所有的工作。当然在这种氛围下,员工的士气受到极大鼓舞,潜能得到最大的发挥。

　　能考虑到部分的人力资源功能不难,将市场人力供给情况以及所有人力资源功能整合在一起,并且与企业经营战略妥善配合则是不易,大使旅馆的成功可以作为我们学习的榜样。

　　(本文原刊发于《财智》杂志作者系圣吉企管总裁,北大、清华、复旦EMBA、总裁班客座教授,主持过上千家企业内训课程,其中世界五百强七十多家。曾主持三百多个咨询项目的实战派专家。与作者交流观点:zhengda1020@126.com)