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(接上篇)
二、解聘规划
解聘规划与退休规划一样,都是关心人员如何向外部流动。退休规划最易制定,争议不多。而解聘规划却有颇多争论,哪些人应被列入解聘规划?解聘规划是否有存在的必要?……虽然对解聘规划还有很多疑问,但好在主动权掌握在企业手中,执行起来困难不大。
(一)哪些人应被列入解聘规划
在没有任何说明的情况下,如果说列入退休规划是顺理成章,那列入解聘规划则有些不近人情。只要作为企业的一员,企业就应对其承担相应义务,如果没有合理确凿的理由,解聘任何一个员工都会招来非议。在企业面前,员工是弱势群体,他们的升调降留全由企业决定,自己只能通过表现来获得企业认可。解聘是企业最为严历的惩罚,如果没有充分恰当的理由,员工会相当反感,人人自危,害怕自己也会收到突如其来的解聘通知。为了防止企业任意裁员,员工会形成联盟共同抵制,比较激烈的方式是罢工游行,比较温和的方式是敷衍工作。企业一旦与员工成为对立的双方,将失去曾经的忠实支持者,陷入孤立的困境。
如何达到解聘的目的,而又得到员工的拥护,这将取决于企业的解聘标准。只要制定的解聘标准合情合理,并且得到有效执行,不但可以顺利裁员,还能获得员工支持。制定合理的解聘标准,相当重要。解聘标准主要有四方面内容:法律标准、工作绩效标准、工作能力标准、工作态度标准。
解聘标准必须合法,不得出现任何与法律法规相违背的条款。一些企业存在歧视问题,因性别、信仰、种族等原因辞退员工,严重地违反了劳动法。还有一些企业想降低人力成本,故意辞退员工,比如不想负担退休费用而辞退年纪较大的员工、不想支付正常工资而不断辞退实习期将满的员工。在调查中发现,有一些外资企业为了降低人力成本,与年轻女工签订的劳动合同中有一条解聘条款,称“如员工在三年合同期内怀孕,立即辞退,并向企业缴纳X千元违约金”。《中华人民共和国妇女权益保障法》第二十六条规定:任何单位不得以结婚、怀孕、产假、哺乳等为由,辞退女职工或者单方解除劳动合同。事实上,这些企业是知道这条法令的,并且还知道,女职工生育享受不少于九十天的产假(《中华人民共和国劳动法》第六十二条)、不得安排女职工在哺乳未满一周岁的婴儿期间延长工作时间和夜班劳动(《中华人民共和国劳动法》第六十三条)等等条例,非常清楚当女职工怀孕后企业应承担什么样的责任。那这些企业为什么把违法条款列在劳动合同中,并且明知这样的条款无效。其中的一些HR经理直言,企业只是想吓唬女职工,如果她们真的怀孕企业是没有办法的,但这个方法确实奏效,大多女职工不敢怀孕,不小心怀孕的女职工因害怕赔款而悄然离去。无知的女工们就这样放弃了自己的权利,事实上,她们可以直接向企业要求她们应该得到的权利,如不能解决,还可申请劳动仲裁或向法院起诉。企业不应该利用员工的无知,相反,应该自觉遵守法规,制定合法的解聘条款。
衡量员工是否合格,最主要的标准是工作绩效,不能达到最低工作绩效的员工,往往就是裁员对象。企业难以监督每一个员工,无法了解员工是否喜爱工作、是否努力工作、是否有责任感等难以观测的方面,因而企业也不可能真正地从全方位来评价员工。最直接有效的评价方法,就是看员工的工作绩效。对于企业而言,它本质上关心的是企业绩效,企业绩效是所有员工工作绩效的总和,因此,员工的工作绩效是企业最关心的方面。企业是经济利益体,谁能为它带来收益,谁就是最需要的员工。虽然在企业的各项表彰中,除工作绩效优异奖,还包括全勤奖、精神文明奖等非绩效奖项,但这些奖项的出现也是为了促进员工提高绩效。因此,企业最直接关心的、最终关心的,都是员工绩效。不难理解,工作绩效是企业第一衡量指标。工作绩效指标不但能显示员工的最终成果,还能够间接地反映出员工的其它方面。工作绩效高的员工,一定工作成绩优秀,并且这名员工也很可能工作态度认真、工作能力强,因为只有具备这些优秀品质的员工才更容易出成绩。工作绩效低的员工,也一定是工作成绩差,并且很可能工作态度不端、工作能力差,因为这些特质很容易产生低工作绩效。工作绩效指标不但反映了最终的工作成绩,还能间接地反映出与工作有关的一些问题,所以可以作为主要评价指标。企业一般会有最低的工作绩效标准,具备一定工作能力的人只要照常工作就可实现,如果连续数次均不能达标,那就一定是不适合这项工作。在大多数员工都能完成任务的情况下,个别屡屡不能完成任务的员工就被认定为解聘对象。企业的理由是,长期不能完成任务,说明不具备该项工作能力,或是工作态度不正,再者,连基本任务都不能完成,企业没有必要继续雇佣这种不合格的员工。企业设置的最低绩效标准必须合理,应是大多数员工只需稍稍努力就可达到的目标,不可故意提高标准,给员工造成巨大的工作压力。解聘是企业最严历的处罚,一般不轻易使用,所以必须确定该员工确实不能完成任务才能解聘,否则会引起所有员工的强烈不满。在运用工作绩效指标方面,最经常出现的情况不是达不到最低工作绩效标准,而是造成了负的工作绩效。当企业的损失是因某员工重大工作失误造成时,企业将毫不犹豫地开除该名员工,因为这种失误的存在以及其再犯的可能性都是企业不能容忍的。因此,在工作绩效方面的解聘标准中,包括最低工作绩效标准和重大工作失误标准。
工作绩效与员工的工作能力和工作态度相关,工作能力具有客观性,工作态度具有主观性,因此,工作能力更能约束一个人的工作发展。在解聘标准中,工作能力效易衡量。工作能力是员工完成工作的能力,这项能力实际上是很难观察的,但企业可以把它转变为可以衡量的并可以体现能力的标准,如工作经历、培训经历、专业背景和工作能力测试结果等。这些标准更多是用在招聘阶段,只有具备这些工作能力的人才能进入企业;在解聘方面的运用,是评价员工是否具备继续留在该岗位的能力。外界的环境不断变化,这些变化向各个岗位提出新的要求,不能够满足这些新要求的员工,就是裁员对象。最突出的例子,是企业转变经营范围时,首先会解聘掉那些没有能力完成新工作的员工。有个问题是值得注意的,有的企业只提出新的工作要求,却不向员工提供有关的培训。员工没有经过培训自然不具备适应新工作的能力,这就成为企业低成本“换血”的借口,裁掉老员工、聘入新员工,省去了培训费用。这类企业虽然降低了人力投资,但其影响恶劣,员工们意识到企业的用意,不可能长期为其服务,导致跳槽现象十分频繁。员工频繁流动带来的成本,往往反而会大于培训投入,企业终将得不偿失。因此,在设计工作能力标准时,要结合企业的培训制度考虑,特别是制定最低工作能力标准时,要先问一下企业是否曾经提供过相关培训?在此基础上制定的工作能力标准才可以用于解聘决策,如果企业提供了相关培训而员工仍不具备基本工作能力,那就只能开掉这名员工,毕竟企业是追求效益最大化的经济体而不是循循诱导的教育机构。
在解聘标准中,工作态度标准最难测量。有一部分工作态度可以从员工的工作行为和工作绩效中体现,但还有一些工作态度是无法观测到的。前一部分工作态度,可以通过相关方面测量,如员工是否满勤、是否主动加班、是否自觉阅读与工作相关的书籍、工作成绩是否持续提高……这些问题大部分有相关记录,或是可以通过调查身边的同事和领导证实。后一部分工作态度则很难观测,比如工作时间有没有想心事、有没有认真思考工作方案、是不是在寻找新的就业机会……这些隐藏在内心而又掩饰不让其表现出来的工作态度,几乎无法察觉,更无相关记录考核。虽然如此,但也并非完全没有办法,主要有三个方法可以大致衡量。一是自我评价,通过回答巧妙设计过的问卷或是开放性的自我小结,虽然被测试者会隐藏不愿表现的一面,但仍可从其中发现一些问题,毕竟任何掩饰都难以达到完美无缺。二是他人评价,可以采用问卷、评分、面谈等方式,请被测试者的直接上司、同事、下属甚至客户评价,这种评价比较全面,但要注意保密,谁也不愿因此得罪人。他人评价中极有可能含有虚假信息,但较自我评价少,所以收集的信息仍要分析,不可就此作为最终评价。三是关键事件,记录员工平时的一些关键事件,特别是一些突发事件。在突发事件中,员工没有太多的时间思考如何处理,他的行为很自然地体现了他最直接的态度。虽然工作态度难以衡量,但总有办法做出一定的评价。当工作态度作为解聘决策的参考时,要谨慎,它可能会引来人们对评价是否真实准确的怀疑。更重要的是,工作态度往往不是单方面的问题,仅仅解雇工作态度差的员工只解决了表现现象,然而,可能背后还有更深层次的原因。其实,公司的制度也影响着员工的态度,如果工作态度差不是个别现象时,就要警惕是不是公司制度出了问题。因此,当发现工作态度差是普遍现象时,企业的主要任务不是解雇员工,而是寻查原因。当然,遇到那些个别工作态度极差的员工,企业也要果断裁掉,一方面本性难移,企业的屡次教育也是枉费心机;另一方面影响极大,个人的消极态度很容易影响到其他员工。
在解聘标准中,法律标准是最基本的,必须符合各项规章制度;工作绩效标准最易衡量,也是最直接有效的标准,直接关系着企业的经营状况;工作能力标准较易衡量,应结合企业的培训体系考虑;工作态度标准最难测量,要注意分析测评结果的真实性。
(二)应该如何利用解聘规划
……(《备战:部署人力资源战略规划》有具体介绍,此处略)
