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改革开放二十多年来,我国的民营企业蓬勃发展,成就了一大批创业英雄。我们称这一批企业为真正的第一代民营企业,带领这些民营企业走向成功和辉煌的优秀企业家们为第一代民营企业家。
第一代民营企业家经过市场经济的洗礼,逐渐成为人们关注的英雄式人物。然而自1999年以来,中国的民营企业经历了前所未有的一种考验。企业高层的大规模频繁变动,让人始料未及。比如联想、方正、四通、长虹、海尔等知名企业均在这段时期进行了权力更替。“企业接班人”成为这个时期的热门话题之一,引起了社会和更多企业的重视。
企业的高层变动之所以在近年来如此频繁,除了其第一代掌门人年龄偏大或者突然辞世等原因外,更深层的原因是中国企业的生存环境发生了重大变化,比如全球经济结构的调整以及中国加入WTO的影响。
大企业的换帅,英雄式企业家的退位,成为人们关注的焦点和评论对象。更多的中小企业,由于其知名度和影响力还远未达到那样大的程度,其企业领导人的更换,接班人的上任,大都是在悄无声息中进行的。不论是大企业还是中小企业,由于生存的大环境和背景是一致的,中国几千年传统文化和现今特有的经济模式决定了中国企业在培养和挑选接班人问题上的理念和模式。
中国有句俗话:“富不过三代。”这话不是没有道理。麦肯锡研究显示:只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。其他的中小企业情况也差不多。这就不得不让我们对中小企业接班人问题进行深思。
在我们国家,企业的管理更多时候是“人治”,而不是“法治”。企业的特征往往是由其掌门人的性格决定的,尤其是创立企业的第一代管理者,将企业的文化、理念以及价值观深深地烙上了自己的个性痕迹。这使得企业在相当长时期内,脱离不了他们的影响,所以很多中小企业的掌门人都是“一做到死”的“终身制”。导致这种终身制的另外一个原因是企业创立者难以割舍对自己企业的深厚感情。毕竟要将历经数十年打拼所创下的基业“拱手让人”,谁都不会“甘心情愿”。正是由于这些原因,中小企业领导者在企业蓬勃发展,在自己身强力壮的时候,不会考虑接班人的问题。只有企业面临重大变故,或者领导者真的感觉力不从心的时候,接班人才会被马上挑选出来,走马上任。
一般说来,企业领导者挑选接班人主要还是三种方式:家属继承、内部提拔和外部聘用。
这三种挑选接班人的方式各有利弊。家属继承的方式一般是将继承候选人较早地安排从基层做起,熟悉业务,较容易实现平稳过渡。由于接班人和原领导者关系特殊,因此忠诚度较高,利于企业团结。但是接班人的能力需要时间来考验。内部提拔的接班人,由于熟悉企业内部情况,对企业文化和理念也比较赞同,容易上手。但是可能引起其他元老级人物的不满,破坏管理层的和谐。从外部聘用职业经理人掌管企业也是挑选接班人的一种方式,聘请的接班人一般具有丰富的经验和成功的业绩,能力不容怀疑。但是能不能很快适应企业环境,以及目前国内职业经理人激励和约束机制的不健全,导致这种方式存在一定的风险。
其实无论使用哪种方式,目的无非是为了挑选合适的接班人带领企业往更好的方向发展。重要的是要为了发展去培养,而不是为了选人而选人。中国的中小企业,包括一些大企业,在对待接班人的问题上和企业人力资源管理存在的问题一样,往往都是在挑选“紧缺型人才”,而不是未雨绸缪地培养储备人才。这关键还是意识的问题,中小企业尤其如此,在用人观念上存在着“需要的就找,不需要的找来就是浪费。”的思想。企业有没有科学可行的“接班人计划”,其基础是企业的人力资源管理体系是否跟得上。只有建立完善的人力资源管理体系,将“接班人计划”纳入这个体系中,才能使得这个计划具有高度的可行性、合理性。
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完善的人力资源管理体系的建立,是一个长期的持续发展的过程。接班人的培养计划要依托人力资源管理体系,形成制度化和程序化。接班人不仅仅指企业的掌门人,它包括企业的各个层面,不同层次的职位都是会不定期更新的,每个职位都会有后来者作为接班人。所以企业对待接班人问题,应该从下至上考虑各个层面的岗位任用制度。
很多中小企业认为自己不需要科学完善的人力资源管理,那是大企业的事情,中小企业只需要做好招聘、培训和考核三个方面的人事工作就可以了。这种认识是错误的,企业的发展本身就要依靠科学合理的规划。随着市场经济的深入,那种泡沫式成长的企业很难立足长久。对于我国的企业,很多的问题只有暴露出来,才会引起重视。接班人问题就是其中之一。在企业风调雨顺的时候,似乎没人在意接班人的问题。正如一位民企董事长所说:“我刚45岁,还能干很多年,哪能这么早去培养接班人?所以接班人的问题现在还不在我的考虑范畴。再说,我现在关注的是企业怎样再做的更大、更强,更没有时间去培养人才。”很多的中小企业掌门人都持有这种观点。正因为如此,我们看到的现实是,中国的民营企业到了第二代掌权的时候,企业就开始飘摇了,等真正到了第三代,恐怕很多的中小企业真的很难逃过“富不过三代”的魔咒。
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很少看到中小企业有一份完整的组织结构图,以及职位发展规划。其实从企业的发展层面上来说,应该保证企业发展与个人发展的高度一致,建立合理的人才梯队,防止人才断层。要处理好企业领导人换代,必须能够从容应对从主管到经理,再到总经理每一个层面的人员更替问题。单纯地制定所谓的“接班人计划”,而没有完善的考核体系和职位标准等人力资源方面的支持,那么这个计划可能只是在形式上可行,而具体的内容就显得比较空。因此,中小企业要想让自己的“接班人计划”能够伴随企业发展,在需要时发挥应有的作用,必须从人力资源管理方面着手做好工作。制定好完整的员工职位成长规划,利用胜任素质模型等规范员工认识这个规划,针对性地做好培训工作。让接班人计划具有更充实合理的实施基础。
