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[内容摘要]从企业文化来说,有四个周期:首先是企业家个人文化向团队文化递进,由个人来影响整个团体;再由团队文化向企业文化递进;企业管理的最高境界就是卖文化,也就是竞争性文化。IBM卖的就是服务,其产品在世界上并非一流,但其文化和服务确属一流。企业文化发展的四个阶段依次是企业家个人文化、团队文化、企业文化和竞争性文化。
价值中国网:您何时开始关注人力资源管理?怎么关注起人力资源管理?
余来文:98年开始关注,原因是当时MBA在国内盛行。中国联想公司从亲情文化关注,惠普公司则用惠普之道提升人,帮助人,不仅仅把人力资源看成经济人,还把人力资源看成真正意义上的感性人。当时惠普公司发展总监高建华说,“把惠普文化融入到惠普每位员工身上,同时让惠普每位员工创造出“惠普之道”的价值和文化,是企业中人的作用和反作用结果。”那时出现了一些著名人力资源学者,如:南京大学商学院院长赵曙名,他是德鲁克的学生。转向人力资源研究还由于两个事件:一是华为的基本法,98年我来到深圳,开始逐步接触人力资源。第一份工作是做战略管理研究,同时接触人力资源咨询,为国华电力、国药等公司做了不少人力资源咨询。感触最深的是华为变革,一个小公司在几年间成长为有7000名员工的企业,其管理压力和冲击很大。公司通过人力资源管理把其巩固下来,其中奥秘确实值得思考,高福利、高压力;以万科为主的建设也很有名。在我看来,企业管理靠人力资源管理来巩固。洋务派把人力资源管理引入中国并产生中国式人力资源管理,这改变了国企勾心斗角的现象。在华为、万科这些企业,员工能单纯做事,单纯做人。
价值中国网:人力资源管理学的研究对象是什么?
余来文:从人力资源管理方向看,主要有四个:人力资源开发方向;人力资本方向;研究企业人的方向(从“经济人”转化成“企业人”),有些追求以人为本的人力资源方向;科学的人力资源管理方向,这点在中国很弱。拿考核说,为什么在国内考核做得不好呢?不管是目标管理法,还是KPI法都不能解决中国考核问题。中国人有个弱点是感性大于理性,考核中在兼顾公平的同时也照顾人性感受,国外不这样,对就是对,错就是错。中国的人性文化导致“以和为贵”,诸如:“差不多”、“可以了”。在国外,80%是科学,20%是艺术。而在国内两者颠倒,国内何时把80%变成50%,科学和艺术各占一半,人力资源也就做成功一半了。
时常制度建得好,但一到操作层面就出问题。主要是因为中庸文化,我们首先不能说整个文化不好,有好的一面,也有不好的一面。把国内外文化融合起来也就是做“涮羊肉”的工作,既有国外前卫思想,又结合中庸之道,人性化和科学管理各占一半。要与国际接轨,首先得有国际化人才,如何培养出国际化人才呢?得有国际化激励机制,中庸在国内可能有优势,可一走入国际,劣势大于优势。管理对中国来说还很初级,不过国内主流思想偏向科学管理。资本主义已开发250年,可国内改革还不到三十年,所以中国人要把自己当小学生向别人学习管理,但照搬西方也不行。
价值中国网:中国人力资源市场现状?这种现状如何影响国内企业人力资源管理?
余来文:就业市场上有几个问题:一是人才高消费,本来一个中专生作前台就可以,非要代之以本科生。为什么会出现这种状况呢?“科教兴国”造成人才和就业形势产生矛盾。这几年人力资源开发得太快,国家提出“普及教育”,而不是精英教育。这就提出了一个大问题,精英只有那么多,培养精英速度加快后,可问题是没有个性化管理。现在一个博士生导师一年带十个学生,假设一周和一个学生沟通,一个学生半小时,十个学生就得五小时。这是整个社会浮躁的一面,不少人巴不得一夜成名,一天成为百万富翁;二,人才普及化,第三是精英教育不够。这不是简单的教育产业化问题,最根本在于两方面:一是国家体制问题,入世以来宏观环境要求我们必须加快发展速度,要求以一种短而快的速度进行发展,如此就导致浮躁。开发一个产品,以前周期是三、五年,如今三、五天就搞定;三五天写出的论文有质量吗?两、三年能培养出一个硕士生吗?从就业率看,以前每年产出40万毕业生,现在产出200万,就业形势当然严峻。第二企业体制问题,第三政策问题。
当前人力资源市场很混乱,面试凭感觉走,十分钟就决定一个人来还是不来。“企业人”本性是今天拿3000元/月,一月后拿4000元/月,没想到自身未来发展,于是无数人频繁跳槽。这就影响了技术管理稳定性,人才一夜之间流失,企业也伤心,很多企业也都决定从市场上招。一个大学生毕业后可能在三到五年内才能学到基本知识,我始终觉得打好了基础,才能进行跳跃式发展。企业也如此,不管是研发、人力资源建设、营销客户管理、市场开发都需要一个长期过程,而不是先抓了客户,再做产品;而是边抓客户,边做研发;边完善产品,边提高员工能力。企业必须把投入的10%的用于人力资源开发,在我看来人力资源最好的福利是让员工保值增值。严峻就业形势可能三、五年内会改变,现在人力资源市场在国内还处于初级阶段,政府应该做好的是政策导向和完善法制,而不是干涉人力资源市场。
价值中国网:如何建立科学的人力资源管理战略?
余来文:有三方面,第一建立基于战略的人力资源管理系统,围绕战略做好组织架构的人员匹配性;二、围绕战略来招聘和提拔合适人员;三、建立基于文化和绩效的薪酬体系。公司发展初期应建立一个简约型薪酬体系,发展中期建立扩张型薪酬体系,发展高期要建立一个稳定而领先的薪酬体系,还要建立一个围绕战略的可评估考核系统,因为在我看来人力资源有流程再造和阶段性评估目标两大作用。从微观层面看,人力资源管理是企业管理的最核心部分。第三,落实到具体微观管理,如:天气凉,人力资源部给全体员工发E-MAIL提示明天多穿衣服。第四,学会帮助别人,在考核沟通中指出别人不足,通过培训补充他人知识不足点。
价值中国网:如何面对人力资源管理中“人性”与“科学管理”?
余来文:居里夫人说,“要想自由越来越多就必须要有完善的法制”,“人与人之间的不同在于业余时间”。业余时间有两种:一学会玩(观察)的时间;二善于学习和总结的时间。我把它比喻成“四勤原则”:勤动眼,勤写(善于分析和摘抄),勤动脑(总结,用新观点新方法)勤传播(给别人听听看,有没漏洞)。
在我看来,西方管理站在两个立场上,第一建立有文化底蕴的自身管理体系和制度体系;第二只有法制完善,才有人性自由。我国法律正在完善,但当前《劳动法》正被一些聪明的人力资源经理老板钻孔子。我的观点是上要对得起国家公民社会,下要对得起家庭员工个人。多做好事善事企业才有发展,要建立优质的企业家品牌和雇主品牌。
从企业文化来说,有四个周期:首先是企业家个人文化向团队文化递进,由个人来影响整个团体;再由团队文化向企业文化递进;企业管理的最高境界就是卖文化,也就是竞争性文化。IBM卖的就是服务,其产品在世界上并非一流,但其文化和服务确属一流。企业文化发展的四个阶段依次是企业家个人文化、团队文化、企业文化和竞争性文化。
价值中国网:目前大型国企人力资源管理现状?如何实现国企人力资源战略管理?
余来文:国资委主任李荣融曾说,优秀企业家被我们引进来,职业经理人市场正在慢慢建立,越来越多的国企重视人力资源管理和文化建设。当然也有很多不好的事情,一是制度被人性化的东西磨灭,国企中“老子称大”现象严重;法制不完善导致贪官污吏、拉帮结派、裙带现象严重;三、制度时常拐弯,虽引进了不少国外公司,也在管理上投入很多;四、仍然改变不了国企的主人身份,坦率地说,在国企从老板到保安,都是打工的,工会在管他们,他们不和企业站在一个立场上。企业是国家的,和无产阶级站在同一立场。如此企业会过重于员工利益,企业家本人也是员工的一个重大组成部分,它不像公众公司是所有股民的。
郎咸平的观点是“国退民进”会导致企业被贱卖,在我看来这个观点要辩证地来看,有些包袱宁可牺牲国家产权,也要把这个包袱甩出去,因为给国企做反正也是做死。还不如把优秀资产让一些聪明人来做大做强,对国家来说都是缴纳税收,产权看不见,而税收是看得见的东西。郎咸平以为做死做活都不科学,我则认为他不懂国家宏观政策,只站在财务指标角度,而我觉得应该站在国家指标上来考虑这个问题,税收可以帮助人民提高生活水平。
人力资本从概念上看指管理者和技术创新者,魏杰教授以为,管理者包括部门经理以上人员加骨干(研发骨干、销售骨干)。从这个角度看,国企人才有优势,如:国企人才稳定性强,其弱点是分配和绩效机制不合理。国企员工工资最高不得超过平均工资的17倍,最多是3000万元。李荣融说要逐步改变这种现状,逐步引进职业经理人模式。正所谓“淘汰是优化人力资源的最好模式”。政府主导机制会越来越好,国企、民企、外企竞争局面打开后,自己逼自己改,就像朱总理说的,加快入世就是让外国人帮助中国人成长。国企让外企、民企来帮助自身成长也是这个道理。
