高科技企业成长与薪酬激励策略研究

　　我们知道,高科技企业是处于知识密集型企业,知识具有显著的特征,就是知识的模糊性,知识对企业的贡献是非常难以测量的,但知识的存在往往与知识的主体分不开的,与人个体特征密不可分的。如何能够通过恰当的人力资源薪酬与激励策略,发挥人力资源管理,作为研究高科技企业薪酬激励策略主要关注的领域。

　　我们主要的目的就是要识别高科技企业目前人力资源管理重点是什么,我们在企业人力资源管理过程中主要面临的挑战又是什么,我们企业在人力资源管理过程中面对员工的需求是什么,我们能够如何实现企业的激励措施与员工的激励需求的匹配,这种我们主要关注的重点,带着这些探索和思考,赛迪顾问结合了国内100多家高科技企业进行了一个时政研究。主要研究持续半年多,从样本设计包括前期问卷设计可能持续的时间更长,涉及行业主要集中在高科技行业,覆盖的可能是有效样本是100多家企业。我们通过问卷调研统计结果来看,从信度和效度都保证了调研结果真实可靠,以及企业经营管理的适合性。

　　下面我们来看一下调研的主要发现,首先我们关注的第一个问题,在未来几年,我们大多数高科技企业着手推进的工作是什么,我们一个很现实的发现,比较突出的发现,企业的绩效管理是受企业人力资源管理部门包括高管层非常重要的要加强绩效管理的体系建设。从调研的结果来看,绩效管理的体系建设它是包括薪酬激励,包括员工培训、人才储备计划包括个人成长相关的开发建设,都是最重要的,绩效管理体系是基础性建设,我们薪酬与激励计划也是受到企业比较重视的,但我们的培训、人才储备与职业生涯计划这是激励因素相关的,在企业也得到了广泛的重视。这是第一个重要发现,绩效管理体系的推进包括薪酬与激励计划与人才储备计划的开发,在未来几年还是受高科技企业非常推崇的。

　　第二个问题企业在激励人才方面面临的主要挑战,第一个挑战是人才激励的问题,第二是如何留住人才的问题,第三是如何寻找人才的问题。第一个问题激励人才结合第二个问题保留人才是一个问题的两个方面,如果一个企业对人才有良好的激励,我们相信就是人力资源保持方面是相对来说比较低的,这两个调研的结果不相矛盾,但作为高科技企业在人力激励方面作为主要的挑战,面临深层次的问题是什么,为什么人才激励成为了高科技企业未来主要的面临挑战呢?我们赛迪顾问认为,之所以这个问题成为挑战,一方面可能来自于高科技企业用人的特性问题,我们高科技企业用人才主要是80后的人才集中一点,80后的人才可能更侧重于自我的概念比较强烈,企业可能在激励方面做的程度,我们投入、付出不一定被个人所认可,这是一个方面造成了人才流失的问题,另一方面目前关于人力资源流动配套方面,目前国内越来越完善,在人力资源的各大招聘网站、市场也是可能造成人才流动的因素之一。另外是关于法制方面的建设,随着法律法规的配套设施逐步完善,可能双方的劳资关系越来越平等了,在这种情况下也可能加速企业的人才流动,这是我们面临的三个挑战。

　　下面看工资报酬与奖励,现实的员工需求,刚才赵博士和封博士已经谈到工资奖励与报酬是高科技企业包括传统企业非常关注的,可能是目前我们对员工收入水平有一个初步的了解,我们现在目前需求程度更多关注于公司报酬与奖励,另外一个方面比较明显的特征,高科技企业的员工与传统企业相比,员工个人成长与发展方面有更高的需求,这是第二个问题。下面关于组织的前途、挑战性工作,包括工作能力、工作保障方面,高科技企业也是有一定的需求。

　　下面是我们关于高科技企业的员工薪酬水平与企业规模发展之间的调查,首先我们看到,随着企业规模的扩大,企业的不同级别、职位之间的收入差距越来越大,而且还有一个主要的特征,高管人员收入增长水平非常显著,这是一方面,从各个行业的薪酬水平调查来看,首先明确,高科技企业员工薪酬水平相对部分传统行业员工收入水平还是比较高的,尤其是信息技术产业和生物医药这种行业里,有良好的发展趋势,这是一个方面,关于行业薪酬水平。另外从不同企业规模来看,规模的扩大收入会明显提高,尤其是高管人员收入提高是非常快的,另外在高级管理人员和基层管理人员的差别越来越大,这我们的发现。下面是高科技企业人均薪酬增长来看,在企业不同的生命周期,员工的薪酬水平是不一样的,在初创期企业收入增长水平是比较低的,这个时候我们企业更侧重原始的基本积累,在积累过程中,可能收入增长幅度来看相对比较缓慢,但是跨越了初创期以后进入成长期收入水平是会显著增加的,这是第二阶段。第三阶段是步入成熟期,我们工资增长水平是比较缓慢的,但是我们知道工资本身就有刚性的特性,工资升降的可能性是非常小的,工资在呈现刚性的结构,在成熟期,工资增长水平非常缓慢,当然收入水平比较高了,这是关于不同的生命周期的人均薪酬水平状况。

　　下面关于薪酬模式的健全程度对高科技企业进行了调研,总体来看调研最显著的特征是普遍反映我们的薪酬模式的激励作用比较差,不管是高管层、关键员工还是一般员工,普遍认为激励效果是比较差的,第二就是反映比较突出的现象,在我们员工范围里,内部缺乏公平性,其他就是在工资标准设定和外部竞争力方面有一个比较高的反映,但是外部竞争力相对来说我们由于高科技行业,增长比较快,员工收入相对比较高,所以这个问题包括工资结构的单一性没有很明显的反映,最突出的反映是薪酬模式的激励作用效果比较差,这是关于薪酬模式健全程度的鉴别。

　　这方面是反映出不同时期高科技企业对薪酬模式的态度,在初创期普遍反映,包括成长期、成熟期没有一个明显的特征,激励作用普遍反映效果比较差。但不同时期具体每一个指标,工资单一结构、工资标准包括公平性方面,反映程度不一样的,这是高科技企业不同时期具体相关因素的比较分析的结果。下面这个图是关于人才激励的对象不够明确,我们调研发现目前高科技企业比较缺乏的人才,我们的管理人才、营销人才和技术人才对高科技企业的发展起至关重要的作用,但是现在目前通过调研发现,我们的人才激励机制对象在设置的时候存在两个倾向,第一个倾向就是说我们要激励的宽度比较小,主要集中在企业的高管层,这是我们长期激励突出在企业高层管理者。另外一个倾向我们没有突出管理人员、技术人员包括营销人才在企业中的关键价值作用,就是说激励没有体现在层次性,体现出大锅饭的倾向,这是我们调研的时候,目前高科技企业员工薪酬激励对象存在的问题。

　　下面是关于员工现实的需求,对我们企业的管理者来说,我们认为他们重要的需求之间的调查。首先一个明显的发现,员工排前三位的,对员工工作正确的评价、个人的提升与发展、帮助个人解决问题是排到前三位,但企业管理者把前三位因素往往排的比较靠后,一个是对工作完成的正确评价排到第八位,我们管理者认为可能这个问题不是不重要,而是管理者管理过程中认为有能力对员工的工作进行正确的评价,这是一方面。第二个问题关于提升与发展的问题,在高科技企业人才可能更侧重于个人的提升与发展,但管理者认为可能一个好的福利薪酬待遇是最为关注的问题,这就给我们一个启示,在企业人力资源管理工作中,如何去有效的满足员工认可、看中的激励因素呢?这是人力资源管理实践中需要关注的问题,这是关于企业和员工之间需求要素的比较。

　　下面关于高科技企业长期激励的形式的研究,长期激励从物质激励和非物质激励两个层面来看,在物质激励方面,春天三种激励,一个是股票激励,一个是期权激励,另外一个是员工赤补这块,非物质激励主要包括晋升、文化激励、参与激励、授权以及成就激励、情感激励等几个面,目前调研实际情况来看,作为上市公司,可能更侧重股票或者股票期权的激励方式,而对于未上市的公司,可能虚拟持股的方式还是相对比较多一点,这是关于高科技企业长期激励形式的调研结果。

　　下面是关于高科技企业薪酬管理的一些建议,第一方面,我们认为不同时期的高科技企业的薪酬激励策略不应该一样的,首先薪酬激励的策略选择问题,在初创期可能更多的是基于技能的薪酬体系,初创期可能规模比较小、岗位比较多,一个人可能兼好几个职能、岗位,基于岗位的薪酬体系不太适合,可能基于技能的薪酬体系更适合,另外初创期企业为了更多的吸引人才,更注重的是策略的外部公平性,在高速成长阶段,也是过多的基于技能的薪酬体系,因为企业扩张的过程中,企业岗位、职能都会迅速扩大,这种情况下为了鼓励企业员工更多的进行能力的积累,往往我们是侧重于技能的薪酬体系,在这时候快速成长期由于企业在快速成长阶段,收入增长水平非常快,在这个时候企业在涨工资很快的时候,往往内部的公平性得到显著的体现,因此我们认为,在企业快速成长阶段,我们需要兼顾内外两个公平,在成熟期的时候,我们岗位相对礼说比较稳定,这时候是基于岗位的薪酬体系,这时候我们侧重的是内部公平,到企业处于成熟期的时候,市场占有率包括盈利方面可能都是比较显著的,这时候薪酬刚性,员工相对其他企业和外部行业的收入,相对比较高,这时候外部的公平性不作为我们考虑的重点,成熟期企业更为侧重的是薪酬内部公平性,这是薪酬激励的策略。

　　下面关于薪酬激励的结构,在初创期,企业为了加速原始积累,侧重企业的绩效,可能较多采用较低的固定工资,福利制度在初创期应该是比较低的,但更为侧重的是短期内比较高的激励,就是现金奖励制度可能比较完善,长期激励主要是未来的收益作为预期。在快速成长期,一般固定薪酬与市场上基本持平或者略高,但是福利计划具有风险性,这时候比初期要高,但是具有风险性的福利计划。在快速成长期,企业为了更好的留住人才,这时候往往激励程度比较高,更侧重长期的激励。成熟期的激励结构较高的固定薪酬、丰厚的福利,针对性的短期激励,因为成熟期企业进行创新的提升可能在短期方面会更侧重研发和市场的短期激励,同时比较关心的是核心经营层的长期激励,这是关于高科技企业薪酬激励策略的比较。

　　这是我们的分析详细介绍,高科技企业初创期有哪些特点,激励策略是什么,以及包括高科技企业成长期和成熟期的策略。下面是关于如何提高高科技企业员工公平感的研究成果,我们认为企业的员工的公平感一般来自三个方面,一个是企业员工是外部公平的感觉,就是说我们内部员工可能会与其他同行业进行比较,产生了满足感。第二是内部公平,同一个企业的不同职位或者同职位不同人员之间的比较。第三方面是关于个人因素方面的比较,个人对自身的能力包括技能、预期,企业给他提供的预期实现程度的比较,建立在个人因素基础之上的评价。通过外部公平一般构建一个薪酬市场线,参照这个市场线,通过内部公平测度,主要是产生薪酬的等级,下面根据个人能力可能产生对于岗位工资和薪酬的补充,可能基于能力这种工资,这三块工资结构构成了员工总体的工资报酬,这是我们关于企业员工的公平感研究,我们认为实现的途径。

　　关于薪酬这块,行业薪酬的获取,一般赛迪顾问正在对高科技行业薪酬福利进行调查,我们获取高科技行业的薪酬平均水平,75分位的水平、90分位的水平最高报酬水平,目的是为了企业在设置薪酬标准的时候提供一个在市场上的参照。关于赛迪顾问薪酬管理方面提供了一些解决方案,首先关于薪酬激励体系的设立,主要包括三块内容,一个是内容说明,一个是将来提供给用户的目标,一个是相关研究方法。

　　关于薪酬激励体系设计过程中的内容,我们一般是针对薪酬分配的目的,企业是要追求可持续发展还是强化核心价值观、还是为了追求企业战略实施、还是增强企业核心竞争力或者营造变化的氛围,但有时候这几个目标是交叉的、相互融合的,针对不同的目标我们要做的薪酬体系保险的内容以及措施都是不太一致的,都不太相同。

　　关于薪酬体系设计的样例,首先是在工资总额控制基础上,我们会对职务、级别进行划分,然后要对不同的职务类别进行匹配,最后要进行职位的评价,在这个基础上确定不同岗位的薪酬等级、区间,最后就是薪酬调整与决策。这是我们经常用到的岗位评估工具,这是赛迪顾问与国内外一些公司共同开发出的,我们大概从四个角度,从影响、沟通、创新和支持的角度,对一个岗位进行四要素十的纬度进行评估。这是我们等级相关的薪酬架构。这是我们关于岗位薪酬的设定,这是薪酬管理的原则,工资总额的确定方法。这是我们在收集到将来我们在做薪酬比较、设定的时候,往往会收到国内企业、标杆企业的支付状况,以及我们公司现在的状况,根据行业的增长幅度可以为企业设定一个薪酬的增长曲线。这是我们关于薪酬激励方案辅导实施过程中经常采用的方案,也包括三块内容。我们关于薪酬这块的研究成果简单的做了汇报,如果什么问题,可以交流,谢谢大家。