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作者系北大纵横管理咨询公司高级合伙人 铁虹
随着市场经济的快速发展,中国民营企业家群体已经出现了明显的精英化趋势,受教育程度、专业化程度都呈升高趋势,其中不乏一批具有战略视野与远大抱负、极具对市场变化及商业机会的灵敏触觉、富有创新精神与能力的精英企业家。但是,随着企业的发展、成长、规模不断扩大,做为领袖的企业家往往会痛切地感受到人才的匮乏,他们的创新思想、远见和梦想缺乏能够深入理解、并把它们落实到实施计划的人,他们通常不擅管理却找不到具有好的执行力的组织运营人才,因此,他们常常感到“孤独”。
事实上,民营企业从创业期发展成为一定规模的成长期的企业,除了企业家自身素质需要提升外,企业家更需要转变观念与角色,必须有一支职业化的核心团队。中国的民营企业走不出“十年生命”的阴影,“用人”问题始终是一个难以突破的瓶颈,民营企业家的“孤独感”也是缘于人才选拔、使用的苦恼,他们常常感到难以找到合适的人才,找到看似合适人才后,在合作中又会陷入“蜜月期”的怪圈。从民营企业家自身的角度来看,“用人”问题来源于人才观、对人才期望、识别人才和使用人才等方面的误区,企业家只有走出这些误区,选好人、用好人,才能摆脱“孤独”。
走出“用人”的误区
“用人”的误区首先体现在人才观的误区。中国人的权力欲、控制欲普遍极强,民营企业家又缺少机制、制度的强制约束力,往往会把企业家与职业经理人团队看成纯粹的“君臣关系”或“主仆关系”。民营企业家需要转变这个观念,民营企业家有远见与梦想、有资源、有企业平台,职业经理人拥有民营企业家缺乏的管理或运营能力,二者之间是一对既互相需要、又互相排斥的合作伙伴,应将双方看成是一种“战略合作关系”,越是优秀的人,对相互选择的过程中受到尊重的需求和愿望越是强烈。民营企业家只有充分认识到这一点,才能给予职业经理人以应有的尊重,才有可能建立起良好的合作和沟通基础。
其次是对人才期望的误区。民营企业家在两种情况下迫切希望引进人才,建立职业化团队。一是当企业规模不断扩大,企业家感到孤家寡人已经力不从心时。民营企业在创业期,企业家往往承担多种角色,他们既是企业的老板,又是管理者、执行者,甚至要充当业务员的角色,随着企业规模的扩大,企业家不无法游刃于各种角色,需要任务分担者。二是当企业者认识到自身的管理缺陷、管理瓶颈时。有远见、对商业有敏锐的嗅觉、富于想象力和创造力的企业家往往不擅长于管理,无法建立起有效的组织运营保障体系,企业家自身的“短板”也限定了企业的发展空间,需要与企业家能力互补的管理者、执行者。因此,企业者对人才、对职业化的团队的期望一方面是希望人才能够迅速担当责任,提升企业的业绩,保持和加快企业的高速成长。另一方面是快速解决企业的管理问题,解决组织运营体系问题。但是,民营企业家通常会对人才期望过高,希望他们既能充分理解老板的意图,将老板的设想落实到可实施的计划和操作方案,又能建立起有效的组织体系,严格管理,关注细节,甚至希望他们能够同样具备战略视野,能够与企业家碰撞出思想的火花,也就是希望他们是既具战略思维、又兼执行力、管理力的完美的人才。同时,民营企业家又急待他们的人才、职业化的团队能够迅速解决企业的所有问题,短期内不见效或者见效不明显,便开始怀疑人才,甚至否定人才。事实上,民营企业的问题多是由于用人机制、企业家局限等深层原因造成的,是企业长期积累的结果,从根本上解决问题也是一个较长期的过程,是从企业家自身到企业内各个层次的变革的过程,如果急于求成,希望通过引进一个或几个职业经理人在短期内解决所有问题是非常盲目和不现实的,其结果将造成合作的失败,无法解决企业的瓶颈问题,陷入失败了再引进、引进了又迅速失败的“蜜月期”怪圈。
第三是识别人才的误区。民营企业普遍缺乏科学的、符合企业实际的人力资源规划,往往是等到岗位缺什么人的时候再匆忙从外部招聘,不太注重企业关键岗位人员的储备。而在招聘过程中,往往仅根据岗位工作需要去找“能人”,从最初的“唯学历论”到“唯经验论”、“唯背景论”,都存在有贪大求洋的现象,而对企业自身的发展状况及组织环境认识不清,无法明确自己的企业到底需要什么样的人才,造成人才与环境不匹配,人才不适应环境,他们的背景在企业中发挥的作用很有限,最终是企业投入巨资引进的人才在企业环境中发挥不出能力。所以,民营企业在引进人才中应该考虑自己的企业是否具有这些人才生存的环境和空间,有没有能够让他们发挥才能的基础条件。
“用人”的误区还体现在使用人才时的误区。民营企业的组织运营体系通常不完善、用人机制普遍不健全,对于引进的人才很难做到根据人才的职业能力准确地安排职位角色,并且缺乏有效的激励、约束机制。在“蜜月期”常把职业人才看成全才,委以各种责任,施加过度压力,职业经理人很难按部就班地进行业绩提升的努力和管理的逐步改善。而在短期内没有见到明显的效果时,便产生了信任危机,企业家便把注意力转向了从各个角度挑剔经理人的问题。同时,由于缺乏有效的授权、激励、约束机制而走向要么责任大却无相应的权力和激励、要么过于放权而无相应的约束两个极端。这些都将导致合作失败。
选好人、用好人,摆脱“孤独”
任何一家民营企业都会深深地铬上老板的影子及习惯,而老板的工作风格是相当难以改变的,企业的核心能力也可能是他的能力的体现,要完成由这个能力向企业价值的转换,企业家需要引进与之在专业、能力上相互补,在个性、习惯上相匹配的职业人才。而企业在不同的发展阶段需要解决的问题各不相同,对人才的需求差异也非常大,人才不是越优秀越好,而是最合适最好。另一方面,就职业经理而言,他们需要一个职业化的氛围、一个适宜的生存环境。民营企业家与职业经理人合作成功的基础是共同的理念、共同的价值观。职业经理人是民营企业家的合作伙伴,必须有相应的激励约束机制来明确双方的权力义务、维护双方的利益。企业家需要考虑设定什么样的目标,通过什么方式进行合理的授权、通过什么机制进行有效约束,如何正确评价职业经理人的贡献,以及如何最大限度的激励职业经理人,同时降低企业风险,达到互利共赢、职业经理人与企业共同成长的目的。
所以,民营企业要根据企业家自身的特质需要、根据企业的发展阶段,采用科学的方法进行人力资源规划、来选拔人才,同时创建适合人才生存的良性环境、建立合理的激励约束机制,在合作过程中进行必要、适时、有效的沟通,用文化、价值观来激励和约束职业经理人,与职业经理人建立起长期的合作关系,企业家才能摆脱“孤独”,充分发挥出企业家的价值,并使企业永续发展、基业长青!
