如何降低企业员工流动成本

　　“我们公司似乎陷入了一个恶性循环--不断有人离职,不断地进行招聘。在几百人的公司里,一年以上的员工绝对是老员工。”公司总经理不是不清楚公司频繁的人员流动,但他的口头禅是:“他们喜欢走就走吧,这样的人一抓一大把!”…

　　薪酬调研报告显示,中国2006年自愿离职率在13.8%左右,这个数字因城市、行业、公司以及职能部门的不同而有所差异。另外,非自愿离职率相当高,年率大约在4%左右。2006年上海的自愿离职率为12.9%,非自愿率为4.4%;而深圳公司同年的自愿离职率为23.2%,非自愿离职率为4.4%。

　　企业所处的环境在不断变化,企业本身也在不断变化。在现代竞争激烈的社会中,员工跳槽很正常,工作三至五年,尤其是五年之后,离职是一种正常的选择。

　　员工流动成本http://info.china.alibaba.com/news/searchnews?do=truedoSearchNews=truecatcount=10keywords=成本(EmployeeTurnoverCost)是指:由于员工自愿(主要指辞职)或非自愿(主要指解雇)终止与企业雇用关系,以及企业为替换该员工过程中所发生的一系列直接(有形)和间接(无形)的费用。

　　一、员工流动成本的理解误区

　　目前企业人力资源管理中对员工流动成本的理解存在一些误区,主要有:

　　1. 很多企业认为员工流动成本只包括离职成本和招聘成本,忽视了因员工离职引起的生产率损失成本等其他流动成本。

　　2. 部分企业的高层管理人员面对员工离职问题时往往只看到当前人力资源的流失,忽略了员工流失可能带给企业的长期影响。

　　二、员工流动成本的计算

　　人才流失无论从财务还是非财务角度都会给企业带来很大的负面影响,缺乏对员工流动成本的理解和重视,会对企业带来巨大的经济利益损失。美国管理学会(AMA)公布了对员工流动成本的调查结果:如果考虑所有的流动因素,员工流动总成本至少达到离职员工全年工资收入的130%,管理和销售岗位员工的流动成本高达离职员工全年薪酬的200%～250%,越高层越重要岗位人员的流失,流动成本越高。

　　员工流动成本从财务角度来看,产生费用所包括的内容,可以量化为以下计算公式:

　　公式一:人均流动成本=(离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本)*损耗率

　　总流动成本=人均流动成本*总人数*员工流动率

　　损耗率可根据具体的岗位来确定,大约为离职员工全年工资收入和福利成本之和的130%～250%之间。此公式计算方便简单,但计算出的流动成本受工资和损耗率的人为因素影响会不够准确。

　　上海某销售公司,年销售3个多亿。05年企业开始大扩张,同时,管理上进行大变革,但由于变革没有给员工带来实惠,员工对公司非常不满。2005年的销售员为350人,销售员每人年均工资为35,000元,年均佣金为40,000元,公司当年投入的福利和保险成本人均20,000元。该公司的员工流动率为22%,年度财务报告出来后,所有高层都吓了一跳,企业的收入比05年增长了30%,但是利润却出现了负增长,与04年相差无几,利润大部分被05年高额的人员流动成本抵消掉了。而且,在年度提升干部时,高层领导发现,公司绝大部分都是新人,根本就不清楚哪些人是可造之才。06年,公司重新调整了管理方向,在人才储备和培养上花了很多精力,虽然取得了一定的成效,但是,浪费了一年快速发展的好机会。如果将销售岗位流动的损耗率设定为150%。

　　人均流动成本=(35,000元+40,000元+20,000元)X150%=142,500元

　　总流动成本:142,500元X(350人X22%)=10,972,500元

　　实际上该公司的年度招聘预算只有70万元左右,其他有形流动成本部分仅体现在培训费和差旅费等科目里面。该公司的高层管理http://info.china.alibaba.com/news/searchnews?do=truedoSearchNews=truecatcount=10keywords=管理人员绝对没有认识到公司的流动成本一年高达1097万元左右。

　　公式二:员工流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产成本-节省的成本

　　离职成本包括:员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、离职经济补偿成本、安排临时替补员工成本、员工离职引发的其他流动成本、有关部门办理离职手续成本等。

　　岗位空缺成本包括:内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

　　替换成本包括:招聘准备工作、广告费用和代理成本、筛选简历、测试、面试成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。

　　培训成本包括:岗前培训准备、培训资料、培训管理成本、培训学员的工资及福利成本、公司各层级经理参与培训人员成本等。

　　损失的生产成本包括:离职人员参加培训期间损失的生产率成本、参与面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部工作效率下降成本、新员工损失的生产率成本等。

　　节省的成本包括:新员工工资低于原员工的工资差异、岗位空缺期间节省的工资、新员工绩效高于原员工的差异等,节省的成本通常远远小于前几项成本之和。

　　利用公式二计算成本时,先要列出与离职和入职员工有关的人员名单,主要包括:离职和入职员工、离职和入职员工的主管或经理、离职员工的同事、人力资源经理、总经理以及行政部门等一系列参与人员;然后根据不同人员的工资收入和福利等计算出小时成本;根据参与的时间计算出小时数;最后相乘得出每个岗位或员工的流动成本。对于某些较难量化的无形成本,只能凭个人经验判断出合适的参数进行计算。

　　此公式既对流动成本进行成本分类,又对成本分类进行了具体的科目细分,因此得出的流动成本要比公式一精确和具体。但是,此公式涉及的内容及数据统计较多,计算较为复杂。

　　建议人力资源部门在办理员工离职手续的同时,由人力资源部或财务部制定一份离职员工流动成本表,预计每位员工离职对公司所造成的影响。既可以让企业管理人员了解每位员工或每个岗位发生流动时产生的流动成本,又可以促使企业管理人员在人力资源管理等方面采取更积极的措施,在降低员工流动率的同时降低企业的成本费用、提高生产率或工作效率。

　　三、员工流动对企业其它方面的影响

　　可见,企业的员工流动成本已经成为企业人力资源管理中存在的一个严重问题,它不断侵蚀着企业的利润,削弱企业的竞争能力,影响企业的工作效率和员工的士气。员工流失的负面影响,除了在经营上对财务成本的影响外,还存在其它方面的负面影响,主要有:

　　(一)、商业机密的泄露

　　世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期,天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响,该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是,费根在关键时刻离开了公司,并带走了另两名重要的技术人才,在外面重组了一个新公司,推出了比8080还要先进的新产品,很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击,使英特尔几乎一败涂地。若干年后,英特尔才重新崛起。

　　(二)、企业声望的降低

　　在如今传播媒体发达的时代,一个企业发生人才流失,不管员工是因为什么样的原因离开企业的,很快会被媒体报道,再经过信息的不断传递,影响面不断扩大。一个不断流失人才的企业,在人们不清楚原因的情况下,在社会上会造成很多猜忌和各种传言,对企业好不容易塑造起来的企业形象造成很大的影响。企业声望的降低,间接提高了企业招聘与维护人才的成本。

　　华为公司前员工另起炉灶,引出知识产权官司,经过媒体的不断报道,不能不说对华为公司从经营到声望造成了巨大影响。

　　(三)、职位链的损害

　　人才的流失可能导致企业关键岗位的空缺,由于知识型人才掌握某种专门的技能,所以一旦他们离职,企业将有可能无法立刻找到可替代的人选,会影响企业的整体运作,可能对企业产生严重的损害。

　　(四)、间接导致工资上涨。

　　员工辞职的原因很大部份是因为对现有工资的不满,某位员工辞职,常常会透露新公司的工资水平给原来的同事,有了工资对比,肯定会造成相对的不平衡,可能会有员工提出加工资的要求。

　　(五)、挖公司的墙角。

　　员工进入与原公司是竞争对手的新公司,有可能会把公司的重要客户给挖走;离职的高层管理人员也有可能将原公司的得力手下挖到新公司。

　　四、如何降低员工流动率

　　由于高员工流动率需付出的成本很高,如何能将企业员工流动率控制在一定的水平内,企业可以从以下几个方面着手开展工作:

　　1. 创建核心企业文化,营造好的文化氛围。

　　使员工认同公司的价值观和目标,增加员工对企业的归属感。管理者应该努力营造好的企业文化氛围,有了使员工认同的企业文化氛围,团队才会有凝聚力,有了凝聚力的团队,要想员工离开,大概只有通过强制裁员,才能使员工流动率不至于过低。

　　2. 建立企业内部良好的沟通渠道

　　建立良好的企业各层级人员之间的相互沟通渠道、建立透明、开放、和谐的人际氛围,正确处理和协调人际关系,在企业创造不断发展和积极向上的内部环境。

　　3. 提供有竞争力的薪酬水平

　　充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性;对骨干或重要岗位员工,要舍得支付高薪。只有这样,才可能吸引住核心人才;奖惩分明,对企业有重大贡献的员工,对其进行表扬或奖励,会对员工产生一种有效的激励。

　　4. 建立完善的竞争机制和良好的人才晋升培养机制

　　很多企业一旦出现岗位空缺,首先想到的是先从外部招聘人员,而不考虑从内部提拔;这对在职员工的打击很大,既不利于激励员工,也不能在团队里营造竞争氛围。

　　企业的可持续发展,人才队伍建设很重要,从人力资源战略规划角度建立人才队伍,完善人力结构,形成有效的晋升体系,发现优秀人才。

　　5. 对岗位职责进行准确的定义与界定

　　企业设置的每一个职位都应该有详细的岗位描述和职务说明书,对任职者的技能、能力和知识要求都应该进行明确界定,有助于企业将正确的人员安排到正确的职位上。

　　制定岗位职业发展规划,让员工了解在公司的角色及发展方向,增强员工对企业归属感;

　　6. 建立完善的人力资源培训体系

　　给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过:员工刚进入公司素质不高,不是你们的错,但一段时间后,员工的素质还是不高,就肯定是你们的错。

　　华为为什么能够保持高速发展,跟企业建立的职业化培养体系有很大的关系。

　　在内部制定后备人才的培养计划。提供员工基础素养和专业素养培训,建立一整套、一系列有针对性和切合企业战略发展规划的培训计划,让员工与企业一起进步。

　　7. 建立系统科学的绩效考核机制

　　从制度和文化层面不断完善绩效考核管理和激励机制,建立有效的绩效面谈。

　　8. 做好员工职业生涯规划与开发

　　马斯洛的需求层次模型指出人的需求分为①生理需要②安全或保障的需要③社会需要④自尊需要⑤自我实现的需要,此模型有助于解决人与环境匹配之间出现的问题,工作和不满意因素造成企业大量优秀人才的流失,加重企业生产经营的成本负担,良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满,但是优秀人才注重的不单只是薪酬问题,他们更关注的是更加广阔的个人发展空间。

　　9. 加强对离职后的员工管理。

　　离职员工是公司的潜在资源,如果利用得好,将会对公司产生很大的作用。他对公司的宣传,胜过公司自己所做的宣传。另外,优秀员工愿意重返公司,是他们对企业的认同、对企业文化的认同,如果他们重返公司,其对在职员工心理上产生的影响是很大的。

　　麦肯锡善待离职员工的例子是很出名的。该公司把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入数据库,建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册。他们把员工离职称为“毕业离校”,现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、教授和政府官员,他们与麦肯锡保持着良好的关系并随时可能为其带来商机。

　　随着经济的不断发展,劳动力市场已经形成规模,人才流动日益频繁,跳槽已成为职场人士的热门话题。对一个企业来讲,保持一定范围内的流动率是有利的,不能否定企业员工适当的流动对企业产生的积极意义,引进新员工可以输入一些新鲜血液、引进新的思维和行为方式、增强员工之间的竞争和自我学习意识,对内部员工产生激励效应,增强企业的竞争力,促进企业更好的发展。但过高的员工流失率不但会影响企业的生产经营,降低生产和工作效率,且会给企业造成巨额的成本损失。