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作者:北大纵横管理咨询集团顾问徐刚王维平
绩效管理工作是影响企业发展成败的一项重要而且关键的工作内容。而其中的绩效管理排序问题又是影响绩效考评系统公平性的一个重要问题。近些年受我国对科研发展的重视和对科研投入快速增加的影响,多数国有重点科研院所实现了快速的发展和扩张。但是在取得可喜进步的同时,却又出现了较多的发展困惑。其中绩效评价结果的排序问题,就是一个令很多国有科研院所当家院(所)长深感困惑的问题之一。
虽然多数企业都尝试了较多的解决办法,甚至不惜借助咨询公司的专业力量,按照企业内职权影响的相关程度,去确定评价主体的评分权重,同时结合平衡计分卡和关键绩效指标等现代绩效管理工具,引进国际通行的现代绩效管理制度。但是从实践的反馈看,实施效果多数不太理想,评价后的排序结果还是常常与企业的期望存在较大的反差,也进而导致绩效管理失灵,制约了绩效管理工作的实际推进。
究其成因较为复杂,这其中有体制机制的原因,也有历史原因,还有当前复杂的发展环境影响等等原因,但是这些不是本文讨论的重点,本文试图通过笔者的几次对国有科研院所的咨询实践,结合相关理论,从评价主体的评价特征差别入手,来揭示其中的一个重要的影响因素――评价行为差别。
一、实践观察
本文中按照国有科研院所职权影响力的特点将国有科研院所分成了两类,一是院(所)长主导型;另一种是院(所)长书记制衡型。后一种也可称为新院(所)长加老书记型,虽然普遍国有科研院所实行院(所)长负责制,但是由于我国当前的快速发展,对有能力的科研型管理干部极度匮乏,导致近些年很多重点科研院所成了干部输出基地,院(所)长频繁更替,也从而造成很多科研院所出现浅资历院(所)长和老资格书记的平衡执政格局。
以下是对咨询材料进行一定的加工整理而形成的在两种不同类型下的评分排序结果,其中选取了较为典型的三类中层干部作为情境参考。
如有甲、乙、丙三位中层干部;
甲:能力突出,成绩亦突出,是由院(所)长一手破格提拔培养起来,在完成高负担的经营任务过程中是院(所)长的左膀右臂,但是由于任务压力大,承担责任重大,导致得罪人多,成绩大但犯错也多,同时工作上只听命于院(所)长,有些桀骜不驯,导致其他领导对其颇有微辞;
乙:性格淳厚,属于老黄牛加老好人型,业绩表现平平,但基本功过硬,扎实肯干,为人谨慎;
丙:业务能力平平,责任承担不重,虽无实权,但是也与其他领导或部门亦无冲突,且八面玲珑,善于交际,与除院(所)长外的其他院(所)领导关系融洽,日常来往密切。
1、院(所)长主导型
2、院(所)长书记制衡型
从以上可以看出,虽然保持了各位评价主体的评分结果不变,但是当各位评价主体的评价权重分配发生变化时,排序结果也发生了很大变化(实践过程中,书记处于后一种情况下的打分结果通常会比前一种情况下更加苛刻严格,这里为了比较,选取了相同的打分结果);
同时,虽然两种情况下都是院(所)长所占评分权重最大,但是两种方式的排序都和院(所)长的初衷相差都很大。院(所)长个人的排序是甲、乙、丙;院(所)长主导型下,综合评议的排序是乙、甲、丙;而院(所)长书记制衡型下,是乙、丙、甲。
这种矛盾,在平时并不突出,因为一般情况下,阶段性的绩效评价多为量化考核评价,大家争议的主要是任务的考核标准、计量办法等是否科学和可操作;但是在年终绩效评议,或者非绩效类(职称等)评价时(由于我国的国情条件,多数科研院所是要把院所领导的综合评议作为一个较为重要的影响因素考虑进去的,也就是按照对某职位的职权影响顺序,进行权重分配下的民主集中制的综合评议),这种评议结果常常引发各种人际矛盾,甚至尖锐的人际冲突。
二、调研分析
经过多方调研分析显示,主要原因集中在以下三点:
其一、从上表我们可以看出,大家打分的起点和幅度不一样。或者换句话说,由于受心理因素影响的差异和价值观念不同等因素的作用,大家对评价标准的认同不一致,掌握尺度不一致;且在调研中发现,由于职位的不同,责任压力的不同,对院所发展的看法不同,大家对绩效管理的重视程度和期望也不一致,在相当多的领导心中,个人之间交往关系的远近成为最重要的评判砝码。
同时,进一步的调研显示在评价行为方面:
院(所)长――主要从企业发展的全局和当前的经营状况考虑,同时科研院所的一把手,多数是技术专家出身,要求严格,但又不愿意激化矛盾,往往高分评的不高,低分评的不低,一般高低评价之间差距不是很大;
书记――多重视思想工作,重德甚于重能重绩,且经营责任承担较低,常常低分就评的较高,而高分多喜欢分配给老黄牛型;
主管副院(所)长――由于互相攀比,且在高度不平衡发展过程中笼络人心,往往评分较高(主管领导在第一次的评分往往还能依据标准严格执行,但是当评价结果与利益分配挂钩紧密,且工作联合关系紧密的时候,往往会倾向于把评分与评价工作相分离,脱离既定的评价标准,倾向于依据利益影响的程度评分);
其他副院(所)长――在实际的咨询过程中,较为常见是,当与受评的同事或下级之间工作联系关系不强时,往往会依据个人交往关系的远近来进行评价;同时调研中还发现,存在部分领导把工作冲突引发的情绪带入评分过程,出现较为严重的逆向选择。
其二、受特殊的企业文化因素影响较重。国有科研院所的人员构成中,高学历知识分子居多,重学历轻能力、自视清高、好面子、不惧行政权威等现象较为严重,也导致其管理风格与制造型企业有很大的不同;同时,由于国企特殊的任命制度,使得副职受正职的约束力不强,院所长在实践过程中的有效指挥,很大程度依赖于通过影响骨干部门的中层来施加影响,从而也造成多数国内科研院所存在较为复杂的人际关系和组织形态;而近些年,由于产业政策和结构的调整,国内重要的科研院所又都以超高的速度发展和扩张,导致企业内部的经营压力分布很不平衡,且伴随薪酬的迅速提升,利益分配的影响程度加大,这都极大的加剧了人际间矛盾,并进而导致在评价过程中的评价主体间选择行为差异较大,逆向选择现象也较为突出。
其三、该现象不仅仅在院(所)级领导评价中干时较为突出,在360度考评或类360度考评结果与受评者的利益存在较为紧密结合的时候,也会存在上述的现象,并进而引发人际关系趋向紧张,团队精神遭受挑战,士气协调效率趋于降低,并进而形成恶性循环,反复影响到其他的评价过程。
三、实质揭示
从对上述评价过程和结果的揭示分析看,影响评价主体的评价选择行为的主要影响因素,除了评价主体之间权重分配的比例以外,还包括评价主体对标准等级分设定高低的差异、评价主体对标准等级之间评分差距的心理设定值之间的差异比例、评价主体对评价标准定义的感受理解的差异、评价主体对受评者的好恶程度等因素。
评价结果与评价主体的选择行为之间,是一个多因素综合影响的对应关系。具体到绩效方案的设计方面,最主要是在考虑评价主体之间的评价权重分配以外,要重点关注横向评价之间的尺度统一,并进行适当的横向消差。
为了便于理论分析,做出如下的一般性构造:
其中:A、B、C分别代表评价权重的分配比例,其和为100%,且满足A≧B≧C;a、b、c分别代表三类评价主体的评分选择一般心理预期值,且满足100≧a、b、c≧0;x、y、z代表三类评价主体各自的评价标准等级的选择差距,且满足100≧a±x,b±y,c±z≧0。
从而,可以发现评价结果的排序是和三个比例关系正向相关的,第一个比例关系是(A:B:C);第二个比例关系是(a:b:c);第三个比例关系是(x:y:z);同时又受到不同评价主体对不同受评者表现状态等级的心理感知认同差异(以下用g表示)的大小的影响。可以表述为以下函数关系式:
综合评价结果次序=f{g;(A:B:C);(a:b:c);(x:y:z)}=f(g)*f(A:B:C)*f(a:b:c)*f(x:y:z)
也就是说,评价权重的分配比与评价主体的评价高低差距的乘积大的,决定评价结果综合排序的影响就更强。
举例来说,有甲乙两人,甲分配评价权重80%,乙分配评价权重20%,则如果乙评价的高低差距如果高于甲的4倍,则乙将比甲更大程度的影响最终排序。
为了消除这种影响,保障绩效管理体系的公平建设,则在实践过程中采用横向消差方案,主要是在设计方案中通过各种方法寻求两个比例的统一,即可以用理论关系式表述为求得a:b:c≈1和x:y:z≈1的解。
如果设计方案无解,就表示评价主体之间评价尺度难以统一,基本可以预示设计方案执行无效。
此外,还存在一种情况,如果评价主体间一把手与其他评价主体之间的认同感知差异过大(也就是f(g)),而导致的排序结果与一把手的评价反向,也基本会导致方案难以推行。
四、实践过程中解决方案的指导性建议
1、求得各个评价主体的企业发展价值观的统一。具体来说,就是对企业发展愿景、使命、战略思路和经营理念等形成共识,进而反映到对评价标准定义的理解和感受的统一。这是绩效管理实施的根本,同时也是方案设计者保持自身专业独立性的根本,是沟通协调评价主体之间矛盾的出发点。
2、充分利用SCF和KPI等绩效管理工具。实行战略目标与员工个体行为之间的有机结合。
3、加强对绩效管理与绩效考核差别的认识,加强对绩效管理对企业发展重要性的认识。这主要通过内部宣教等方式来实现。
4、设计方案中,统一标准尺度(依据前述的理论模型),并加强对多评价主体之间的有效沟通和实施辅导。其有效方式,可以淡化百分制的打分规则,代之以等级标准分打分,比如五分制等。
5、深化绩效管理的应用目的,绩效管理主要运用在于通过持续沟通实现绩效改进,避免沦落成为单纯的评分分配工具。
6、运用两种差额分配法实施特殊状况下的矫正措施。作为绩效方案的设计者应该正视企业内部长期自发竞争形成的利益格局和权利格局的影响,充分认识到当前国企改革实践的艰巨性和国企领导者在实施改革过程中面临的艰难复杂而且多变的环境状况。因此需要把企业发展的实际状况和个别情境状态进行有机结合的一些矫正措施。以下介绍两种方法:
其一、在确认一把手的发展观正确,但与其他领导团体之间存在较大分歧的情况下,为了统一认识,强化一把手的领导导向,可以在打分过程中,在职权分配权重差距的基础上,强化一把手的影响,结合职权不同,进行等级差额分配,比如参考下表(表中的百分数表示受评群体的人数比例):
其中:上述只是为了简化,仅仅分了三个评分档次,具体到实践中,各设计者可以依据需要设计,对于其中的人数比例也可适当调整。
其二、但是上述分配方案中,最有利者是得到三方共同认同的受评者,对于材料中甲的情况,还是难以解决,以下再提供进一步的解决方案,但是对于设计者要慎用,否则容易出现矫枉过正的情况。
其中:矫正的办法主要是针对几种特异现象的出现,一是一把手评价认定表现差的受评者综合评分高于其认定好的受评者;二是大家都认为表现平平的受评者,由于逆向选择或内部感知差异过大影响的结果,综合排序结果竟然排在最前列。
