手机版|
二维码|
2、组织安排与人员任用调整
组织安排与人员任用是双刃剑,一方面由于亲情、信任、喜好等影响的因素过多,使其最容易出现因情绪的影响而出现判断失误和问题,也最容易发生表面看很利于企业但实际上却不利于企业的做法和安排。另一方面运用的好的话,可以为企业的工作开展和发展提供强大的动力之源。
人员任用不合理、职责权限分工不合理的现象是导致职工工作状态不好的主要原因之一,常常会导致有权无责、有责无权、有责有权能力不匹配、个别人具有隐性权力的现象的出现。例如善于创新的人被安排在了财务的岗位上、比较稳健的人却被安排去做市场工作、心胸狭隘的人做了办公室主任(无非因为是兄弟),林林总总的这类现象在企业里非常的普遍。
比如某房地产公司董事长的妹妹本身不负责什么工作,但是却经常在企业里出现甚至是对某些工作指手画脚,这种隐性的权力如果不进行合理有效安排的话会对企业的团队氛围造成不好的影响。
1)战役型措施(活动与政策)
A.目的
在不对组织结构和人员任用进行大幅度调整的基础上,通过对某些人员的任用、某些权限的分配、关键流程点的调整和制约职责的调整,确保企业的工作快速的通畅起来,就像打通人体中的一块血栓,就使人体的整个循环系统通畅起来一样。
B.适用范围
对于企业整体运作问题不大,只是有些环节不顺的企业状况非常适用,另外,对于希望进行全面转型或者调整的企业来讲,在开始阶段这部分措施也是必须的和必不可少的方法。
C.主要的措施
a)设立专项工作推进办公室,对于企业需要开展的一个专项工作,委派一个有经验、有耐心、懂专业、善协调的职工组成专项工作推进办公室,并委以权限,负责协调、组织专项工作的开展与推进。这样做的最大好处就是在不触及其他部门工作调整的情况下,有专人负责思考和开展这项工作,其他的部门人员只需要根据专项工作办公室人员的安排进行一些配合与辅助性的工作就可以了,既实现了专项工作目标,又不打乱整体工作布局。
b)将有进取精神和创新的人任用到改革的工作上,有些职能工作的提升就是要由该职能部门的人员来开展。但问题是并不是每个部门负责人都能承担起本部门职能工作调整和升级的工作,这就需要将有进取心、创新和专业能力很强的人来负责职能工作的调整和升级,具体做法是形成技术权限和行政权限的分开组合应用,在方案和做法上由该人负责制定,方案的组织推行以及和其他部门的协调仍然以部门负责人为主,但在技术方面要由改革工作的负责人负责。两个人共同向主管该工作的企业领导负责。
c)将认真、有责任心的人员的责任和权限放大,为了工作的需要,在不方便进行职务调整的前提下,可以将那些有能力、负责、认真职工的工作责任和工作权限放大,当然也对应着待遇的同等提高,而不能简单的受限于其岗位和职务,更不能为了保证某些人的权力优势和情绪而限制这些人能力的发挥。
d)为理顺工作关系调整领导者的分工,领导者工作分工和权限分工在一些企业里做的不是很好,但同时在所有企业里却都是很重要的。明确领导者分工或者理顺领导者分工关系是防止和避免下属人员工作混乱的主要方法之一。因为领导者分工混乱是导致下属工作混乱很重要的一个因素。
e)以优化控制、效率和专业性为目标的改变部分业务的流程,为了保证业务开展,促进工作的顺利进行,对于影响工作开展、大家反映比较多的业务流程进行调整,以保证工作协调的简洁和顺畅。
D.注意事项
以上工作的开展要求人力管家要有比较强的人员观察能力。最好的办法是在工作开展的过程中多征求其他职工的意见和建议。特别是对于流程的调整,一定要征求大家的意见,将职工普遍认为有问题的流程按照大家的意见进行优化和调整。
2)战术型措施(制度和氛围)--基于提高运行成效的组织结构优化与人员任用标准和制度的调整
A.目的,不仅仅局限于某些岗位点的调整和变动,而是希望通过理顺企业整体的运行和运作,希望通过对业务运行体系的调整和优化提高企业的组织运行效率和人力资源管理效果。
B.适用范围,主要用于人力资源管理与业务运行对人员需求的错位而产生的问题,属于组织变革层面的工作,而不仅仅象战役型措施那样解决一些瑕疵点。这类工作主要着眼于企业各项职能之间界定不清、权限不合理,各流程间衔接不好、匹配不好导致的企业工作混乱、冲突多、争权推责、推卸责任互相指责等问题。这些问题的存在必然会影响和破坏企业的运行效率和职工之间的合作关系。
C.主要的措施
a)提高现有部门的职责要求,有些企业存在的一个典型问题就是现有规定的部门职能标准和要求太低,使得部门自己想不到要按照更高的标准来开展工作。部门工作没有高的标准和目标,就比较容易混日子,而且工作也很容易完成,造成职工的不求上进。企业在进行考核时,虽然不满意但是也挑不出部门工作的毛病。比如很多企业的财务部门都没有控制成本的功能和融资的功能,只是简单的记记账、交交税。技术部门只负责编制新产品工艺,却不负责工艺的改进以提高效率和成本。通过提高职能部门的职责标准和职能要求,可以在很大程度上激发职工的潜能和潜力。
b)在现有部门和岗位间进行职责和职权的调整,对于那些有多个部门联合或者按照前后顺序合作的方式才能完成的工作,如果存在责任不清、权限不明、界面不定的状况,则需要将这些内容在各个部门之间界定清楚。比如在新产品开发过程中,财务部门、技术部门、市场部门和生产部门都应该承担什么样的角色要界定清楚,因为财务部门要控制成本、技术部门要保证技术的先进性、市场部门需要的是产品好卖、而生产部门需要的是能生产制作出来。大家站在不同的角度考虑问题,那么最终的决策到底该怎么做,这就需要有一套的规则和方法,如果大家都确定不了的话,工作就会被搁置起来。还有比如提高企业产品质量的专项工作,质量部门希望就算影响一下生产也要把质量搞上去、生产部门则认为不能影响生产、财务部门要核算“提高质量的代价与不提高质量的代价”之间的权衡、技术部门也会因为提高质量要改变工艺而有畏缩情绪、市场部门当然希望是提高质量和不影响供货都保证,在这样的情况下,如果不给质量部门一点权限的话,质量提高专项工作肯定开展不下去,但是权力太大的话生产可能就受很大的影响,所以要根据企业的情况有效的进行职责与权限的分配。
当然,按照插件式原理,我们的插件式质量管家可以提供最佳的方法同时达到上述的目标。
c)对部分部门职责进行方向性的内容调整,在有些企业,由于部分经营策略的变化导致企业的部分功能发生调整和变更,进而会要求其对应部门的职责和工作内容发生相应的变化,比如当一个集团公司建立的时候,财务部门往往要被加入税务规划这样的职责和工作内容;当企业开始关注大客户时,往往要设立大客户部;当企业准备从提供产品经营理念转向提供服务的经营理念时,往往会设一个客户服务部。这样的调整会保证职工能够正确的开展工作,并且将领导的思路落实到具体的工作中。如果不进行这样的调整,那么领导的想法和思路就很难被列入到常规性的工作当中去,而是要领导说一件下属才能干一件,自然而然的就是执行力和职工的责任心、工作积极性等在领导眼里看来就很弱,而下属却往往不知所措的蒙在鼓里,被批评的话也会感到很委屈。
d)在以上工作的前提下进行人员调整,其具体的方法可以按照战役型中的措施开展和进行。
e)根据以上的组织调整对相应的业务流程进行调整,除了b)提到的对职责和职权进行调整外,同时也要对企业的业务流程进行系统的优化和梳理,以保证各项业务和工作衔接顺畅、组织运行效率高。
f)以上各项工作的开展都离不开沟通、解释、培训、讲解、新方法导入推行等相关工作的支持。
D.注意事项
人力管家开展这类工作的方法和目的主要是从企业工作的组织安排上找出影响职工工作状态和影响企业运营效率的地方,然后加以改进。所以要求人力管家要去了解企业各项工作的安排情况,包括职责分工、权限分工和业务流程等,这就需要人力管家能够进行跨部门和跨岗位的进行沟通和了解企业业务,并从中找出问题,这就更需要人力管家能够从不同的说法、不同的声音、不同的意见中发现真伪。
3)战略型措施(机制和文化)--基于战略的组织重组与人员任用
A.目的,结合企业的新战略和新策略,在组织安排和人员任用上给予具体的落实和执行,在组织设计上和人员安排上先给予保证。
B.适用范围,对于那些希望进行战略转型和管理转型的企业,需要重新设计、规划与新战略相匹配的组织结构、部门职责、业务流程和人才标准。
C.主要的措施
a)重新设置部门和岗位,根据新的战略定位设重新设计组织结构,包括部门、岗位等等。
b)重新设定部门和岗位职责,在新组织结构的基础上重新设定岗位的职责、权限、工作条件、主要工作目标等。
c)重新设定岗位人才任职标准和人才选拔标准,在确定新岗位职责的基础上,设计岗位胜任力模型,根据新工作的要求提出新的人才标准。
d)业务流程的再造,根据新的职责和业务定位,重新规划企业的业务流程。
e)制定插件式实施计划,将设计、规划好的方案按照插件式原理逐步落实到企业的运营当中去,首先进行部门设置的调整,其中新设部门可以先进行,再进行人员任用的调整。
D.注意事项
这类工作的特点是涉及的变化大、范围广,往往需要很强的前瞻性和全局性,更是企业一把手亲自抓的工作。而且往往需要比较长的时间才能够完成。因此这项工作往往不是一个人力管家能够独自完成的。因此要组成一个有经验的、理论水平比较高的管家团队来整体开展此项工作。
五种力的应用示例,克、顺、导、教、规。在做好整体设计规划的前提下,培训、教育的工作要放在第一位,让企业的职工能够明白要干什么;然后进行指导就更重要了,要让职工真正的掌握如何按照新的要求开展工作;为了确保新战略的实施,有些要求要以规章制度的方式明确下来,硬性的要求职工来做。而克与顺会用的很少,因为对于新的战略职工们更多的是不会做,而不是有意识的抵制和反对。
