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自上世纪九十年代以来,我国从国外引入了人力资源的概念和管理理论及方法,各大高校也纷纷开设了相应的专业,更有一大批企业为了追求时髦,将原有的行政部、人事部加上一些概念性的职责就更名为人类资源部,加上有一批在国内外资企业工厂中从事过工厂人力资源管理或从事人力资源理论研究少有企业实操经验的学者,打着传输国外先进的人力资源管理经验的所谓的培训师,大开人力资源的专项培训班,以讹传讹,将一个具有战略作用的人力资源管理系统拆分为无数的专项培训,以达到个人牟利的目的,误导了一大批未具备专业基础的人力资源从业人员,从而导致社会上的一些人力资源从业人员似懂非懂地用行政、人事管理观念来操作人力资源管理工作,不仅容易误导企业的决策者而且耽误了企业的发展机遇。
本人对此现象深恶痛绝,特发表自己的看法,写出自己从事行政人事和人力资源近二十年的工作感悟,供大家讨论。对于已经普及的人力资源管理的一些内容,本文不做探讨。本人的邮箱是morningsun2@163.com,欢迎大家和我交流探讨。
一、人力资源管理的一些基础认识
1、本人认为人力资源管理是在企业发展过程中针对企业所处的特定阶段将人力作为一种企业可用资源合理、有效地与财、物、信息、时间等资源进行有效匹配,达到企业预定目标的一种管理手段,它是企业特定发展阶段生存所必须的,把人力作为一种可量化的资源加入到企业的系统管理中进行人力核算就成为企业综合效益核算的一个重要部分。
2、在进行人力资源管理中必须清晰认识到的一些问题:
2.1人力作为一种企业投入资源是可以量化管理的。
2.2人力资源管理必须与企业的战略发展目标相一致并采用各种管理手段服务与这个目标,确保发展方向的正确。
2.3人力资源的增殖对于企业而言既有正增长的效用也可能出现负增长的风险。
2.4人力作为企业生存的重要资源,必然就存在与其他资源进行合理匹配的需要,同时在人力资源内部也存在匹配问题,而在企业中追求完美匹配的观念是不现实和错误的。
2.5人力资源的匹配不是适应企业发展的所有阶段,人力资源的管理只能是在企业发展到了一定阶段后即企业达到一定的阶段,具备一定的实力后才能发挥出作用的。
2.6作为企业资源的一种,人力资源也存在边际效益的问题,并非人多力量大,如何提高人力资源的边际效益,为企业创造更多的效益就是人力资源管理的核心。
2.7人力资源管理理论和方法是全套由国外引入的,如何去伪存真的适用于中国企业,加入中国文化元素,必须认真剖析其存在的社会基础、社会体系和文化体系,不能一味照抄照搬,应该先建立好理论和方法可适用的企业基础后在实施,才能发挥其应有的作用。
2.8人力资源管理在中国企业中所应追求的是其企业所有权人(股东)的利益最大化,是配属于企业经营者的具有战略功效但又兼顾维护企业工作者(员工)的个人和集体利益的一种管理。
2.9人力资源管理是并非任何人都可以从事的工作,也不是仅仅从事过计划、考核、职责编写、薪酬设计等管理工作就可以的,人力资源管理必须是为企业战略服务,因此,人力资源管理者的知识系统性、管理前瞻性、规划性、可操作性将对企业能否实现战略预定目标具有很重要的作用。
2.10人力作为企业资源是一种可变资源,如何将人力资源管理和企业发展引导到一种良性的发展轨道,促进企业在可控状态下的高速发展,是人力资源管理的重要工作。
二、对人力资源理论的认识
1、人力资源管理并非可适用于企业的所有阶段,它必须是企业综合实力达到一定阶段后才能进行的一项管理工作,而且企业发展处于不同的阶段,人力资源管理应分别服务于销售、生产管理、质量管理、产品设计、售后服务、财务管理、形象宣传和企业文化等,相应的人力资源在各个阶段所产生的作用也是不同的。
经济基础决定上层建筑的原则同样适用于人力资源管理,但上层建筑的提前灌输又能反作用于经济基础的更快发展,因此,维持一个稳定的人力资源管理工作层面,更能凸显人力资源管理工作的效果,达到事半功倍的效用。
2、人力资源管理在企业中应处的位置
作为人力资源管理者,很多人不能端正自己的位置和不明确自己做必须具备的工作职权,因而导致工作开展上困难重重,最终,仅仅从事低层面的人事行政工作。
人力资源管理在企业中应处位置的确定,首先应分析企业所处于的发展阶段,企业在不同的发展阶段人力资源的工作重点就不同,所处的位置所应获得的职权就不同,由此,显示出人力资源在企业发展初级阶段的态势就是配属服务位置,其次,在企业发展的过程中,人力资源管理因具有为企业战略服务的职能,它的工作就必须具有系统的战略作用,必须清晰地规划出滚动发展目标和里程碑,并用一切可能手段变通中实现预定目标,由此,确定人力资源管理应处于战略地位就大错特错,准确的说人力资源管理在企业中应处于战略服务或战略参谋地位。
3、人力资源管理的终极目标是什么?
是在企业中有目的地培育企业文化,将企业的精神、口号等通过各种形式、各种规范和管理手段变成企业永恒不变的行为准则并为社会所认同。
人力资源就象农民中庄稼一样,当一个企业的创立人创造了一个企业,就象农民中下了一颗种子,而在种子的选择决定于创立人的个人理念或创立团队的共同理念,人力资源的作用就是维持种子的正常生长成熟,任何不适的行为动作都会影响种子的生长埋下后患。
4、人力资源管理在企业中有效发生作用的基础是什么
很多企业在招聘人力资源管理人员时,真正明确人力资源发生作用基础的人缺少之又少,所以导致大批人力资源的从业人员流动性大,而真正将人力资源管理有效服务于企业的就更加稀缺。
人力资源管理要想在企业管理中发生作用,必须明确以下几个基础:
4.1企业人力资源管理人员自身的专业素质和工作经历,人力资源管理不是一种文字工,而是一项需要很多综合知识和专业经历的综合专业技能才能从事的工作,因此,从业人员如未接受过专业的基础教育和系统培训,只能一知半解地理解人力资源管理工作,所能发挥的作用是非常有限的。
4.2企业最高管理者的个人素质
最高管理者的个人素质决定了他对人力资源管理工作的理解和支持力度,在目前大多数企业家并未做到能真正理解人力资源管理工作,仅仅将人力资源管理工作按照招聘、培训、薪酬、考核、福利等初级工作的要求,远未将人力资源管理定位在战略辅助位置,因此,最高管理者的个人素质决定了企业人力资源管理工作的作用大小。
4.3企业最高管理者对企业发展的企望
企业的最高管理者一般都是企望企业能高效地长生不老,满天的做行业做世界第一做一流企业做百年企业的口号响彻神州,其实这些不切实际的口号对企业的发展没有任何好处,最高管理者对企业的企望,必然影响到企业的各项管理,愿望好而不能实现容易导致员工的认知混乱,给人力资源管理工作带来很多的困难,反倒提出一些实际的而能在短期内实现的目标,不断增强企业员工对企业发展和对企业管理者的信心,慢慢地就会增强企业的凝聚力,对企业的发展才是很有好处的。员工只有看到企业管理者不断实现预定目标信心才能建立。
4.4企业所能提供的其他资源
企业为人力资源提供的资源多少影响人力资源的功效,它包括企业的行业状态、企业规模、企业所能动用的人力资源经费、人力资源管理人员的职权大小和企业的不同阶段的可实现的目标等,人力资源的工作就是通过人力这种资源有效地串联其他资源发生作用,而如果其他资源出现问题,人力资源的工作必然会受到重挫。
4.5人力资源所能获得的职权以及对职权的运用掌控能力
人力资源所能获得的职权是以能否实现人力资源管理及企业战略目标为前提,过大过小都不好,灵活运用并争取人力资源的权力,取决于人力资源的从业人员的个人素质和判断,而人力资源管理在不同阶段所应获得的职权应该是变化的,没有职权的支持,人力资源管理工作只是摆设。
4.6人力资源从业人员的个人操控能力
人力资源从业人员获得企业管理者的各种支持后应用专业技能分析支持的有效性,不要贪图权力的大小,而要选择适中的权限,操控好各种支持的有效组合运用,因此,人力资源从业人员对支持的操控能力决定了人力资源工作的成效。
三、对国内企业人力资源管理的一些看法和建议
(一)、人力资源如何协调企业利益和员工利益
目前国内无数企业都广为宣传,要将企业利益和员工利益统一在一起,组成利益共同体,命运共同体,灌输给员工的一个概念是企业发展了,员工的个人利益就会提高,但综观国内企业真正能做到的有几个,在低层面实现的尚数少数,高层面的利益统一本人认为这种提法是很困难而且也是不切实际的,有点愚弄员工的意思,不是平等真诚相待。
一个企业中的人员,本人认为按身份划分只有股东和员工之分,而企业成立的一个重要目标就是追求股东利益最大化,由此来吸引股东的不断投资扩大生产从而获取更大更多的利益。
在一个企业的利益中,其最终的受益者只能是股东和员工两个集团,两个集团对企业利益的分配并没有一个合理的说法和做法,有的只是一方向另一方的妥协,因此,企业利益的增加并不一定带来员工利益的满意增加。
本人的一个博士同学曾经问过本人如何看待和解决企业中的一个现象:在他的企业中,他一直盼望员工能和他一起创造更多的利益,但员工始终不能和他完全一心,他在薪酬、福利、培训等方面投入不少而产出却不尽人意很困惑。
我的回答是:老板给予员工的满足是很难以获得全体员工满意的,员工的利益追求在其人生的不同阶段是不同的,而老板又不可能面面俱到的满足各个员工的需求,应该作为企业最高管理者必须清晰认识到员工的利益满足必须以企业利益的实现为前提,它是从属企业利益的。管理者只能提供有限资源。
认识到股东利益和员工利益的关系对人力资源管理人员来讲就是在两个分配集团中为企业管理者提供一个合理的分配方案,从而使双方发生矛盾的几率降低到最底水平,要做到这一点人力资源管理人员一方面要经常了解员工、股东的企望,另一方面要做好双方沟通协调的桥梁作用。
因此,人力资源管理人员应收集各种有关数据,采用科学的计算方式计算出一个合理的结果,用数据去向两个集团说明,获得双方的认同,维持员工队伍的稳定,不断促进企业的发展。
(二).人力资源管理在企业文化中的作用
目前国内企业通行企业文化建设,提出了各种各样的企业精神和文化口号,也引发了不少的讨论,而在其中误人的理论也不少。
本人认为企业文化就象是一颗种子,种子的选择是由企业的最高管理者来决定的,而人力资源管理人员就是聘请的园艺师,是维护这个种子茁壮生长的。种子的整个生长过程就如同企业的发展过程一样,世界上没有任何一个人能直接从种子状态就准确判断出产出的结果和质量,同样道理,企业文化的发展也是一个漫长深入的培育过程而非培养和建设过程。
企业文化实质是通过员工行为和企业行为提炼出来的为全体员工所遵守并深入到企业和员工的各个活动环节并为社会所认同的一种内在品质和精神,它不是口号不是标语,也不是认为短期内就可以建设起来的。
现在流行的一种观念是企业文化就是老板文化,本人认为它也对也不对,原因如下:
A、企业的创业人或最高管理者,对企业文化的培育和形成具有很大的作用,在企业创业初期甚至具有决定作用,但如果企业文化一经形成,则后来的最高管理者回受到企业已形成的文化限制其不相符的行为和做法,刺激他传承这种文化,如果一个企业文化精神能轻易被新的最高管理者更改,那它就不能算是企业文化,至多只是一个企业的规定制度。
B、企业的存在时间往往大于最高管理者的工作寿命,所以最高管理者之间的职位更替就应该包括这个企业的文化传承,否则,这个企业就没有文化可言,企业文化的传承是企业长久生存的主要精神支柱,如果企业文化因最高管理者的职位更替而没有传承下去,比如会导致员工和企业行为认知的混乱,加快企业的死亡。
C、企业文化的形成或传承,企业的最高管理者具有不可推脱的表率作用,这种作用的体现就在于他所做的每一件事和批准的每一个文件制度都应该体现这种文化和精神。企业文化就是套在企业和每一个员工头上的紧箍咒,对企业中的任何人和事都能发生约束作用。
D、真正的企业文化在企业发展中遭遇到重大困难时,它能凸显起死回生的功效,它会自然地将全体员工凝聚在一起,共同努力帮助企业度过难关,重新发展,而企业的最高管理者如何运用自身的技能,有效及时地运用这种文化力量就是决定企业命运的关键。
E、企业文化应该是包括老板文化,但老板文化绝对不等于老板文化,老板文化只是个人文化,而企业文化是得到社会认同的员工文化,两者相辅相成,相互作用。
另外一种观念是很多高薪高福利企业中似乎已形成了一种企业文化,日常中的各种行为准则也很到位,但在本人看来这是“利润掩盖矛盾”的另外一种体现方式,纵观国内多少知名企业,当企业遭遇到困难时,有多少享受中高薪酬的人员因能提前获得信息而流走,相比底层员工的流失比例要小得很多,这个现象正说明在高薪高福利状态下,很多人把企业的行为规范提升到企业文化的高度,对企业是有白害而无一利,这样会导致员工私下许多行为偏离企业文化的宗旨,但企业遇到困难时,只会加快企业的消亡速度。
在企业文化的培育过程中人力资源管理人员应该怎么做呢:
1、必须认识到企业文化的培育过程不是搞工程建设,东拿一个口号西贴一个标语是不能形成企业文化的,既然是培育就一定要有一个漫长的过程,要精心呵护,要时刻留意它生长过程中的任何细微变化和状态,要围绕所希望达到的终极目标和阶段性里程碑标记,时刻调整有关的做法。
2、必须要有足够的职权,能对企业涉及员工行为的制度、规定和工作记录表格进行必须的审核,以便从中体现出企业所倡导的行为宗旨,要全企业一盘棋,否则,就会变成宣传是一套,做的是一套。
3、必须不断完善人力资源管理人员的自身知识体系,了解并熟悉企业各个部门和岗位的工作流程和职责要求,不然胡乱发表意见就会引发出矛盾给工作开展带来很多的困难。
4、必须经常与员工进行沟通交流,了解员工的工作心理状态及时给予必要的辅导帮助,但做此项工作一定要用心去做而不是做成一个习惯过程摆设千篇一律,并时刻注意员工的反应,要的是效果。
5、必须有一个工作计划并确定好计划中的里程碑,时刻关注计划的进展,不可死套计划也不可拔苗助长,为完成计划而完成计划。
6、要及时在员工的群体中树立典型和标杆,及时进行真实的报道宣传、有效的奖罚,但要明白这么做的目的是倡导和培育企业文化,其他只是手段,目的是不变的,手段可以灵活。
7、必须认识到企业必要的薪酬福利水平对企业文化的培育会起到事半功倍的效果,企业的不同发展阶段,应该有想匹配的薪酬福利水平,因此,人力资源管理人员如何及时设计薪酬福利方案,如何兼顾企业和员工的切身利益就是非常重要的工作。
8、在企业文化的培育过程中应有原则性但又不能死板地工作。
9、在企业文化的培育过程中一定要记住“忠诚是因为背叛的回报代价太小”这句话,因为员工对企业的忠诚都是有附带条件的,当员工感觉企业多给予的条件不能满足时,其工作效果是不会理想的,因此,在企业条件许可的前提下,满足员工的一些合理要求,加强员工队伍的相对稳定是企业文化培育过程中的一个重要前提条件。
10、企业文化的培育过程可以贯穿企业的生存过程但应分阶段找时机在合适的条件下才能提出,当企业条件不具备时不适时机地提出企业文化培育只能是一种自欺欺人的形式和口号,如同和一个二岁的婴儿去讲做人的原则一样,没有任何实际意义。
总之,企业文化的培育就是在培育一个企业自己的孩子,是在培育一颗种子,是一定会有回报的。
(三)人力资源管理人员应在企业员工队伍中灌输责任、诚信观念
一个企业为什么需要管理,其根本在于人对人不信任的假设前提下,既然不信任又无法由一个人监管到企业每个员工的工作状态,自然就通过带奖罚的一系列制度规范员工的工作行为,方便管理者进行监管。
本人认为:要想将企业的规章制度深入到每个员工的心里,人力资源管理者就应给每个员工不断地灌输强化责任和诚信的观念。
在企业中,员工的责任就是在维护企业利益的前提下按照岗位的职责尽心尽力地做好本职工作,在工作上尽量帮助其他需要帮助的员工,共同做好岗位工作。
责任观念的建立和深化,是人力资源管理工作中的一项重要任务,许多企业在颁布了一系列制度规章后用重奖中罚的物质手段来管理企业,并未获得员工的真正认同,当工作中出现问题时,就必然产生相互推委的现象,讲理由讲条件,这种现象在许多企业都有发生,其根源就在于员工的责任观念不强,事不关己高高挂起。
而一个有责任观念的员工或企业,当遇到或出现问题时总是靠自己的努力去解决问题,而不是用推脱的方式去拖延问题的解决,事实上大多数问题是可以很快解决的。
所以,人力资源管理人员应时常在企业中宣灌员工责任、企业责任和所肩负社会责任,强化员工对责任的主动理解和认同。
责任观念的建立也是企业文化培育中的一个重要环节,员工有了责任观念,对工作、对同事、对家庭、对社会都是有益的,一个没有责任观念的员工或企业是不可能获得好回报的。
其次,在员工中宣灌诚信观念和责任观念是一样重要的,诚信、责任是做人做事的两条腿,缺一不可,责任是对自己的要求,诚信是别人的感受。
(四)人力资源管理人员应努力构建自我再造学习型企业,建立企业自我造血抗菌机制
当今社会的各种变革风起云涌,是一个信息大爆炸的年代,而面对大量信息的涌入,企业要有充足的能力从中寻找各种商机,抓住机遇,不断发展壮大自己。
因此,人力资源管理就应该将工作重点放在如何构建自我再造学习型企业,为企业建立自我造血抗菌机制上。
什么是自我再造学习型企业?本人认为:一个优秀的企业除了企业给予员工的日常培训外,应提供一个系统的机制,倡导每一个员工根据自身岗位的要求和个人爱好,利用各种机会,自主学习交流,不断摄取知识,培养全员的学习习惯。反过来,企业可以广泛地利用员工的学习成果,有计划适时地对企业中的各个工作流程进行优化,使企业能脱胎换骨,再造出一个崭新高效的企业。
什么是自我造血抗菌机制?一个企业就象是一个人,员工就是企业的血液会产生流动和消减,完全依靠招聘外来人员来解决岗位需求,显然是远远达不到企业要求的,内部员工的培养就是为企业在制造新鲜血液,而既然是血液就难免被病菌侵入,对于企业而言就是招牌了不合适企业的人员进入企业,这时,企业就必须要有一整套鉴别抗菌的机制,通过科学方法将侵入企业的问题员工(有害病菌)及早清除出企业,这样的机制就是自我造血抗菌机制。
人力资源管理人员应该如何建立这样的企业和机制呢?
1、人力资源管理人员必须选择企业的中层管理人员这个团体作为建立的突破点和基础。原因如下:
A、找到高层来做首选,在现实中是不大可能的。
B、找操作层面的员工来做,实际操作起来,困难大,效果不理想,领悟能力差,只能做到很低水平。
C、中层干部一般都是企业的骨干精英,对企业的管理意图有一定的领悟能力,有机会和能力将学习到的知识运用到日常工作中。
2、要求企业高层必须积极参与整个的建设过程,由他来负责对中层管理人员学习的评估,没有高层的直接参与和负责,是很难搞好这个建设的。
3、人力资源管理人员应测算并从企业获得一定的资金支持,没有资金的支持,这个建设也是很难做到的。
4、人力资源管理人员要明确学习的渐进性,必须确定出各部门、岗位所应掌握的基础知识和理论,但又不能随意的提高要求,同时要做好高中低三个层面的学习内容和方向说明,为建设的顺利开展提供指导。
5、人力资源管理人员在建设过程中,应始终明确自己的职能只是引导和倡导作用,不是领导者,这个建设的领导者只能是企业的最高管理者。
6、这个过程的建设必须是由强制性过度到自主性,人力资源管理人员应在不同的阶段制定不同的政策,但为了保证过程的顺利,人力资源管理人员应充分利用企业的内部宣传平台,建立好内部的学习交流平台。
7、人力资源管理人员应以企业的实际为基础,在不同的阶段提出不同的学习方向和内容,不能脱离企业的发展需要方向,使员工的学习有明确的方向和目的,具体应是由基础知识、专业理论、理论联系本企业实际、对企业实际工作提出建设性和有效的建议措施等步骤逐渐深入。
8、人力资源管理人员应要求每个中层管理人员对所学习的内容写出一定数字的学习体会和理解,由企业的最高管理者加以评价并将这些资料定期汇编,作为企业中高层管理人员的学习交流资料,其作用如下:
A、最高管理者能充分利用这个机会了解每个中层管理人员的实际水平,为管理人员的合理使用提供依据。
B、通过写评价,从另外一个方面提高最高管理者的水平。
C、通过写学习体会和理解,加强企业中层管理人员的理论水平和认识,帮助他们找出自身的不足。
D、发现并淘汰跟不上企业发展需要,不适合担任企业中层管理的人员,将员工放在适合他的工作岗位。
9、人力资源管理人员应对各个阶段的学习效果及时进行评估总结,并适时调整政策,不可急于求成,要一步一步地认真做到预期效果才能进行下一步工作。
10、学习建设的过程应该是被动学习到主动学习到爱好学习的过程,只有这样才算这个建设达到效果。
11、对基层员工应采取的措施一般是由人力资源部门提出学习的方面、内容和要达到的目的,部门具体负责,人力资源部门负责抽查学习效果并提供支持,基层员工的学习内容应紧密联系其实际的工作岗位要求,不能脱离其岗位工作实际,但也要鼓励员工积极自主学习而不用限制学习内容。
12、及时总结推广员工好的学习方法、工作经验,使这些经验能转变为促进企业发展的一种能量。
13、做好企业员工队伍中的传帮带系统,时刻保持一定的人才储备。
(五)建立员工企业内部创业机制
随着我国经济的不断发展,自主创业的人也越来越多,个人自主创业的风潮也将在一段时期内保持高速增长的势头,同时,面对庞大的新生劳动力就业压力,国家也在积极鼓励大家自主创业,不可回避的就是这种风潮和政策,必然会对企业的员工队伍稳定造成很大的冲击,影响员工队伍的稳定性。
首先,我们必须承认,企业中的大多数员工在条件许可的情况下,会选择自主创业的路子,愿意一辈子打工的人并不是多数,这是问题的前提。
第二、人力资源管理人员的一项主要工作就是在各种情况下通过调整企业的人力资源政策,力求保持企业员工队伍的相对稳定,建立企业发展的人力基础。
第三、企业在发展壮大的过程中,因生产规模、产品线的增加、所涉及的行业等因素,会为社会提供不少的创业和就业机会,但现实中,这样的机会大多都被与企业所有者或最高管理者亲近的人员(不一定具备这样的能力的人)获得,员工仍然是打工。
那么,人力资源管理人员能否综合考虑上面的三点问题有所做为呢?答案是肯定的。具体建议如下:
1、人力资源管理人员应建议企业董事会,从企业年度赢利中提取一定比例的资金在企业内成立内部员工创业基金,并设立专门部门负责制定系统的制度,从提供创业方向、考核员工个人、评估员工的创业计划书、提供创业指导、确定资金支持幅度、确定利益分配比例等方面工作,该部门直接对董事会负责,不参与企业内部管理。
2、内部员工的创业项目必须是与企业的某个活动有密切关联的,必须围绕本企业的产品、生产材料、配件、服务等为内容,员工创业的项目既能为企业节约成本又能获得个人利益。只有在满足本企业需要后,这个项目才能对外开展业务,但无论何时,为本企业提供服务支持必须是它的首要任务。
3、既然企业能提供这样的创业机会,将外来人员和企业内部人员放在平等的位置竞争,一方面能为企业发现人才,二是可以增强企业的员工凝聚力,三是企业和员工能真正达到双赢,同时也为企业发展提供了广大的机遇。
4、因为创业的员工来自于企业内部,对企业的内部情况和工作流程非常了解,也能从另一个方面帮助企业发现问题,同时,他们知道企业最急需解决的问题在哪里?做起工作来能做到有的放矢,节约企业解决问题的时间。
5、一个企业所拥有的社会资源和信息资源都是有限的,当如果一个企业能为内部员工提供创业机会,那么企业所拥有的社会资源和信息资源将会成几何数量的倍增,对企业的发展具有非常正面的积极意义。
6、在国内,许多自主创业的人员所做的业务都与原来所在的企业有联系,但如果企业把这些人员留在企业内部,让他们紧紧团结在企业周围,给予适当的支持,企业的社会形象也会得到很大的提升,同时减少企业人才流失,不给竞争对手挖人的机会。企业的发展机会自然增加很多。
7、建立企业内部员工创业机制后,增强了企业对协作企业的控制能力,对完善企业的产品质量、优化服务质量等会有明显的积极效果。
(六)追求边际利润最大化,合理控制企业发展规模
边际效益曲线和产品的生命周期曲线都是抛物线形状,它的最高点说明在这个情况下,投入的资源最少,获取的单位回报是最大的,过了这点投入产出比是下降的。
因此,本人认为:企业所应追求的是在边际效益最高点附近的范围内,合理控制企业单个行业或产品的规模,力求企业的整体边际效益保持在一个高水平的位置,而不是最求什么都越大越好。
因此,人力资源管理人员应做好以下工作:
1、合理核算出企业的人力资本投入,确定员工队伍的规模。
2、通过新酬政策的杠杆作用,稳定企业的骨干队伍。
3、加强员工队伍中多面手的培养力度,防止员工队伍的臃肿,及时清理无效用工。
(七)承认个人能力的有限性,建立团队工作机制和企业科学自信不盲从专家学者
一个企业中个人能力的局限性是我们必须承认的现实,将企业和工作依托在一个人身上风险是非常大的,应继位者的个人能力问题而导致的企业破产或工作难以顺利开展的现象在国内外已屡见不鲜。因此,为防止这种情况的发生,人力资源管理人员必须为企业建立起团队合作的工作机制。
工作团队的建立应根据实际情况分为紧密型和松散型,紧密型的应在一定时期内保持队伍的稳定性,不可随意解散,松散型的团队属于临时团队,以完成某个特定任务,任务完结团结就可以解散。
1、人力资源管理人员应清晰认识到并不是企业中所有的事情都可以采用团队合作的机制来运行的,因此,人力资源管理人员应首先确定需要采用团队合作机制来完成的工作内容,选拔确实能起到作用的人员来组建团队监控企业的重要工作。
2、对企业内部的某些工作,特别是生产、产品设计工艺、质量管理、服务等方面的工作,除非常重大的问题应提交上级团队处理外,应又中低层面的员工自主组团来解决,通过这种方式可淘汰无用员工和多余人员,降低人力成本的无效投入。
3、人力资源管理人员应在团队建设中倡导平等人格、尊重知识、各抒己见、博取众长、民主集中的工作风格,防止可能损害企业利益的小团队的滋生并及时坚决果断地予以打击和摧毁。
4、团队的运行根据实际的情况和可能的效果,应适当地与薪酬制度挂钩。
(八)优化企业的投资组合,建立利益共享平台
企业再投资的回报从表面来看是董事会的利益,但实际上与企业董事会的决定与企业员工的利益有着密切的关系,因董事会的投资决定而导致的企业陷入困境和破产事情在国内外都有不少,企业员工因此失业下岗,其实在这里面员工的流失是企业最大的损失。
为了保护企业和员工的利益,人力资源管理人员就应该在职责范围内建立一个企业所有者和员工的利益共享平台,优化企业的投资组合。
本人认为:企业的投资构成应该采取股份和基金两种方式构成。股份构成是由企业投资者出资构成,基金构成是由企业从企业年度赢利中提取一定的金额加上员工自愿的认购金额做为企业再投资发展的基础启动资金。基金达到一定程度后可以适当地收购企业的股份。基金的使用可以与上面提到的员工内部创业机制相结合。
这种模式的好处在于员工容易真正地关心企业的发展并努力作出自己的贡献,稳定员工中的骨干队伍。
而人力资源管理人员的责任就是设定并审定可以购买基金的员工资格,做好员工离职后的基金处理方案,参与基金转让规定的编制。
(九)鼓励流程革新,搭建工作经验交流平台
在人力资源的管理中,一般很少提及在企业内部和外部为企业员工搭建工作经验交流平台,但本人认为这应该是人力资源管理中的一个重要职责,一个企业的员工如果不能与同专业的外部人员有一个沟通交流的平台,是很难促进自身的提高和发展的,而靠员工自己的社会关系来搭建这个工作交流平台在很多条件上又是不现实的。
因此,人力资源管理人员就应该主动承担起这个责任,在不损害企业利益的前提下鼓励在内部和外部进行工作经验交流并把获得的经验信息及时通报到企业的有关部门和人员,拓展企业的信息来源渠道,扩充员工的见识。
在内部,人力资源管理人员应积极鼓励员工对现存的工作流程进行不断的革新,对革新的效果及时进行评价和奖励,不断优化工作流程,提高工作效率。
在外部,要积极联系有关的人员不定期地到企业介绍国内外行业和技术的发展方向和趋势,保持企业能跟上行业和技术的发展,最好是能从中找到企业发展的方向。但对外部信息企业必须要有一定的鉴别能力,去伪存真。
(十)谨慎使用员工的建议权
目前国内的许多企业都在企业内设立了员工意见箱,本意是希望员工能对企业的提出具有建设性的意见和建议,但实际上真正能起到作用的却很少。
本人认为:员工通过给企业提出意见或建议是员工的责任之一,但必须是针对其工作岗位或相关联的岗位工作内容,因为在一个企业中每个员工所能获得的内外部信息量不同、所处的工作职位不同、个人利益不同。所以,没有建议范围限制的结果很容易出现员工提出的问题或建议让管理者陷入骑虎难下的尴尬局面,影响员工的建议热情。
因此,人力资源管理人员应做以下工作:
1、注意加强引导员工的建议方向。
2、鼓励员工对本职岗位工作流程的改进建议。
3、多好员工建议的解释引导工作,减少员工的不满情绪。
4、参与建议的效果评定,及时依据制定的奖罚制度给予奖罚。
5、协助了解建议情况产生的原因,找出其中的主客观因素和责任人并进行奖罚,督促有关部门完善预防措施。
6、对利用给企业提建议的机会,谋取个人利益的人员要及时予以严厉查处。
7、定期汇总员工就岗位工作提出的合理化建议,及时做好宣传工作。
四、人力资源管理实务的看法和建议
(一)岗位设置和管理模式方面
众所周知,人力资源管理的一项主要工作就是作好企业的岗位设置和编制岗位职责,可现实中企业员工有几个清楚知道自己的个人全部职责,岗位职责成为摆设的企业大有人在。
为此,我们必须要搞清楚以下问题:
1、岗位设置的目的和依据
岗位设置的目的就是要使企业的各项工作能有人负责去做好,方便企业上级管理者监管。
而说到设置依据,很多企业的做法是,先分解部门工作职责再分解成部门岗位职责,然后编写岗位说明书。可依据是否适合妥当?这样分配是否能适合企业的发展需要?是否能有合适的人选来做?则考虑的不多。因此就产生了因岗设人、因人设岗的情况。可企业岗位设置的前提必须是在适应企业人力现况条件下才能保证企业的运转,否则,空岗对企业的发展是没有任何好处的。
本人认为企业岗位设置的依据必须是企业现有人员的个人能力和特长。
2、应该怎样设置岗位
既然岗位设置的依据是企业现况和现有人员的个人能力与特长,那么,人力资源管理人员在岗位设置时就必须把合适的人安置合适的位置,因人设岗在企业发展过程中是必须的。而不要照抄照搬别人的设置。
岗位的设置在很多企业中一般有一个相对稳定期,这点本人也认为是必须的,但企业的岗位设置不是说长期不变的,岗位和部门的设置是为企业发展服务的,脱离了企业的发展而保持岗位的固定对企业是不利的。
岗位设置应该由人力资源管理人员对可能的后选人做个人能力和特长的鉴定,再将企业所需要分配的工作职能做认真的组合,构成部门的工作职能,在由部门领导根据所属人员的能力作出岗位的设置,对于能力较差或低下的员工及时进行补充。
(二)招聘工作方面
在大多数企业中包括本人以往的招聘流程是:由用人部门提出用人申请,人力资源部门审核并发布招聘信息,收集鉴别应聘简历,通知人员来初试再交用人部门面试,确定好薪酬待遇后,由人力资源部门办理入职手续。
在这个过程中,许多的人力资源管理人员由于自身的原因(综合知识不足、未深入掌握各个岗位的知识、缺乏必要的工科知识等)不能深入介入到对应聘人员的考察中,导致自己将人力管理在招聘过程中的作用降低到只能做收集资料、通知人员、办理手续等低层面低水平的工作,这样的工作是个高中生就能做好的,久之不但得不到员工、别的部门和企业领导的能力认同,也降低了人力资源管理部门在企业中的威信和权威,大家感觉工作很难开展,不顺心。本人认为责任完全在人力资源管理人员自身。
其实在招聘过程中是最能直接体现人力资源管理部门能力的机会,关键是人力资源管理人员自身应该知道怎么去做?
1、做为人力资源管理人员仅仅具有人力资源的专业知识是远远不能满足工作需要的,他必须还要具备足够的工科基础知识和其他专业的综合知识,要能深入掌握企业各个岗位特别是脱产岗位的技术知识,否则很难与应聘的专业人员进行交流和判断。
2、人力资源管理人员要经常虚心向各岗位人员请教和学习该岗位应该掌握的基础知识,学习并掌握能鉴别该岗位人员技术能力水平高低的基本方法、内容,只有这样人力资源管理人员在招聘过程中才能做好人员的初选并反过来对专业部门的测试结果做出一个监督。
3、人力资源管理人员自身要清晰认识到自己在人员招聘过程中所能起到的作用并最大限度地发挥,要学会自我提拔,通过在招聘过程中建立公正、公平、公开的招聘流程,树立人力资源在员工中的公信力。
4、只有在人力资源管理人员提高了自身的知识水平并熟练掌握后,人力资源管理人员才能深入介入到企业的人才招聘工作中,才能在企业招聘过程中说出有说服力的话(但要注意时机和场所,要少而精的说),才能让用人单位放心让人力资源部门发话,才能逐步建立人力资源管理的威性。
5、人力资源管理人员对录用人员是否具有最终的决定权,取决于人力资源管理人员是否具有相应的判断能力,本人的建议是在特殊情况下,人力资源管理人员要具有这种能力但不能要这个权利。而要具备这种权利的前提是人力资源管理人员必须对应聘者和应聘岗位的工作技能要求很清晰,有充分的依据和理由,这样才能不被用人部门糊弄。
6、人力资源管理人员必须随时清晰地了解企业各个岗位的人员在位配置、工作安排和能力情况,这样对用人单位提出的用人要求就不是一味予以满足,在适当的时候,人力资源部门对用人部门的用人要求要有理有据地给予拒绝。
7、人力资源管理部门要认真审核用人部门的招聘要求,分析社会上相应人才的供求关系和企业所能提供的条件是否具备招聘优势,及时与用人部门分析在人员招聘中所遇到的困难,必要时与用人部门修改招聘要求,对用人部门的无理要求要书面提出并上报,否则很容易授之于用人部门。
8、人力资源管理部门必须参与员工的薪酬确定过程,对不合理的薪酬确定标准要及时上报提出建议和说明理由,要起到监督的作用。
9、人力资源管理部门要想提升自己在企业中的地位,完全是依靠部门领导者的能力,办事的公正、公平、公开性,处理问题的说服力等,而且人力资源管理人员必须清楚建立部门威信的过程是漫长的,但一定要抓住机会,不能为树威信而放弃工作的核心原则——一切为了企业利益。忠告大家:职位是领导给的,威信是自己做出来的。
(三)薪酬福利设计方面:
目前国内企业的薪酬福利体系的设计,一般以岗位职位为基础再加上学历、职称、职务、工龄等因素来进行确定,本人也认同,但本人认为科学现实的薪酬设计应该是以员工的技能做为首要基础而不能是其他要素。
1、企业用人其最终是用人的技能,员工工作水平的高低实际上很大程度是取决于员工个人所掌握的技能和熟练运用技能的能力。
2、一个员工所掌握的技能远远多于企业岗位所需要的能力,企业如能多利用员工掌握的技能对企业和员工个人都是十分有益的。
3、人力资源管理部门应有目的、有具体方向地鼓励员工多学习和掌握本企业所需要的员工工作技能,并将员工所掌握的技能与薪酬设计结合在一起,增多企业多技能人员的数量,一方面可以适当减少用工数量,降低企业的人力成本,二是在紧急情况下能随时合理调配人员,三是形成良好的学习风气,拓展员工的发展空间。
4、人力资源管理人员必须要明白的是,一个人的技能掌握程度与职位的关系并不是成正比的,因为职位是企业任命的,在每个企业中都能找到在一个位置却不具备该岗位工作所需要的技能的人员。
5、企业的薪酬体系设计,应该是随着企业的发展而变化的,人力资源管理人员应及时地做出薪酬水平的横纵向评估,及时地向领导提出调整建议,保持与企业发展方向和目标的一致性,要体现出企业所需要倡导的精神。
6、企业的薪酬设计必须加入技能的因素。
因为以上的看法,本人构思了技能薪酬体系的设计,以后另做文章详细说明。有兴趣的读者可以大家专门探讨。
(四)企业制度建设方面
企业的制度建设是人力资源管理部门很重要的一项基础工作,在制度的制定方面本人有以下建议:
1、坚持制度编制的公开性、公平性、公正性、合理性、实效性、前瞻性和严肃性。
2、制度的建设必须与企业的发展状态相匹配,要及时做出修正。、
3、制度的目的性要强,要具要可操作性和达到预期效果。
4、要加入人力资源管理和企业精神的元素在其中,不能照抄别的企业的制度,要有自己企业的特色。
(五)培训工作方面
许多的企业培训工作是由人力资源部门提出年度的培训计划,各部门按照计划做再分解,然后落实总结。
可实际上企业这样的培训能起到多大作用达到多大的效果,大家是否认真地做过统计,我的估计是作用不大,流于形式,效果不好的占多数。
就其原因我的分析是,由于很多企业的人力资源管理培训的人员多是文科背景的知识体系,缺乏工科的知识基础和对人力资源的深刻认识,未能深入了解掌握企业岗位的基础知识,其结果就是把培训做成一种形式和过程。
本人认为人力资源的培训工作应该怎么做呢?
1、人力资源培训人员首先必须要确定
A、员工接受培训的知识基础是什么?
B、从事工作岗位所必须掌握的基础知识是什么?
C、对员工培训的预期效果是什么?
D、分析并找出企业员工的缺陷在哪里?
2、人力资源培训人员只有真正找到了以上问题的答案,才能进行员工的培训工作展开。
3、在整个企业的培训过程中,人力资源培训人员必须要从最基础的培训开始,要特别注重能直接作用于岗位工作的技能和基础知识培训。
4、企业的员工培训要针对不同层面不同基础的人来分类进行,不能全部由企业内部人员来担任培训师,要把外面的专业人员请进来,所谓“当局者迷旁观者清”就是这个道理。
5、在企业的培训过程中必须时时融入企业的精神培训,不能空洞地进行技能和知识培训。
6、既然是培训就必然要有考核,而考核就是要淘汰不符合企业岗位要求的员工,同时为企业发展发现目标人才,着重培养。
7、人力资源管理人员对企业培训工作的规划要能清晰地树立里程碑标记,没有达到里程碑的要求,一定不能做下一步的培训工作。
8、要把企业培训、自主学习和员工内部创业结合在一起,帮助有需要的员工,能给员工的发展提供建议,这些都需要人力资源管理人员具有很好的综合知识,靠自己的知识实力来取得大家的认可。没有这个能力是很难获得员工的认同,也就很难做到有威信,高压下取得的不是威信只是暂时的妥协。
9、要获得企业最高管理层的全力支持并落实培训所需要的经费,没有经费和时间,培训工作是很难开展的。
10、培训的效果要及时与受培训员工的部门领导进行沟通了解,定期总结上报和表彰能把培训学习内容灵活运用到工作实际中的员工和事例。
11、要把培训的方式和内容做的多样化,多层面、多渠道,疏通培训的各种管道,充分利用好企业现有的宣传工具和手段,最终建立起企业的员工培训平台。
企业培训工作的好坏是最考核人力资源管理人员综合实力的重要指标之一。
(六)考核及指标设计方面
在许多企业中,目前普遍在实行工作业绩考核,而考核指标的设计和考核工作一般是由人力资源部门来负责完成。可多数企业人力资源部门很少能将考核工作真正做好实处,达到预期效果,处于低层面、表面性地进行企业考核工作。就其原因是在考核指标设计过程中人力资源管理部门自己出现的原因所导致的。
要想把企业的考核工作真正做到有效果,本人认为应该做好和明确以下工作:
1、考核指标的设计是最考验人力资源管理人员的综合能力,一个人力资源考核指标设计人员如果没有足够的综合知识和专业知识,是很难设计出好的考核指标,无非是设计一些通用性的、大众化的的考核指标,而考核指标设计的好坏直接影响考核结果和作用。
2、要想设计出好的考核指标,人力资源管理人员必须明确企业实施考核的目的是什么?考核只是企业整体管理中的一种手段,目的是要帮助企业找出并解决企业存在的问题,使企业的考核适应和适合企业发展的总体需要。
3、企业的考核指标必须要融入企业的精神,要有一定的引导内涵,要有前瞻性,不能为了考核而考核。
4、不是所有的岗位工作都需要设定考核指标的,必须要抓住主要岗位和重点工作来设计考核指标,把考核工作的重点放在重要的能影响企业发展的岗位和工作上。
5、人力资源管理人员在设计考核指标时,一定要有能力在众多指标中综合出一个新的指标来包容多项工作考核内容,比如以往在考核企业时,常用的指标就是全员生产率和总产值,但如果是我设计就会是人均工作小时平均产值,在这个新的指标中是用总产值、年度所有人员上班时间总和、人均工作时间(此值的提高就是有效工作时间的提高)来计算,其中就删除了员工的请休假时间,从中看出企业的时间利用效率和用工情况,这个数值的提高就是企业效益的增加。如果把工作时间变成有效工作时间,这个考核指标的内涵就扩大了,就更有效了。这个问题很复杂以后大家可以再专门探讨,这里只是抛砖引玉。
6、岗位的考核指标对单个岗位而言最好控制在3-5个之间,所以考核指标一定要有针对性和综合性,指标设定的目的性一定要能说清楚。
7、人力资源管理人员要和有关人员一起,从考核结果中找出工作和员工技能缺陷的地方,把考核结果与员工技能培训密切结合在一起,才能凸显出考核的实际效用。
8、做考核一定要做到实处要有效果,没有效果的考核就应该及时取消,但在考核中人力资源人员要注意分寸和力度,要从考核结果分析总结出经验,制定流程和预防措施,真正促进能将企业的工作做到事前预测,事中控制,事后总结。
(七)其他方面
人力资源管理因为各种原因把职业进入的门槛降的基本没有啦,加上人事行政与人力资源管理也未能很好地区分,从业人员整体素质大面积达不到要求,看过一两本人力资源文章或书本的人都能来从业,自然出现的问题就很多,但认识的提高是需要时间的,大家努力吧!
一句话——没有领悟到人力资源思想的人是做不好人力资源的。
