职业经理人,是“鸳鸯”还是“犀鸟”

　　企业在两权分立中运作,离不开所有者与经营者的“联姻”,这就涉及到所有者对职业经理人的认识,职业经理人是否忠贞不二也时时面临着考验。那么职业经理人到底是“鸳鸯”还是“犀鸟”呢,对这个问题的回答关系到职业经理人的“成功相”。

　　职业化的“鸳鸯”

　　按照传统观念,所有者需要经理人忠贞不二,而职业经理人市场化的现实决定了经理人的命运就是“走婚”。职业经理人遭遇到这种尴尬境地,毕竟可以做称职的“鸳鸯”;而在所有者那里,如果是在按照“犀鸟”的标准要求职业经理人,那就是在乱点“鸳鸯”谱了,所以有必要弄清“鸳鸯”与“犀鸟”的特点。

　　在国人的眼中,鸳鸯是一种爱情鸟。它们成双成对,形影不离。这本来没有错,问题在于,当人们赋予了鸳鸯感情忠贞的道德内涵后,就与实际有些不符。有位鸟类学家专门对鸳鸯作了一次“情感试验”,发现鸳鸯很容易“变节”。鸟类学家从公园里与野生的群落中各抽取了一对鸳鸯,将它们拆散后分别置于大小不等的鸳鸯群里。观察结果发现,四只鸳鸯并没有什么明显不适,没有什么“失恋”后的孤独感。过了不久,它们就分别和其他鸳鸯打成了一片。当鸟类学家对它们重新拉郎配时,它们并不拒绝另寻新欢,当天就可以相互耳鬓厮磨。在人类看来,这种变节速度之快不近情理。

　　按照人们的伦理观念,夫妻是不能背叛的。符合这种道德诉求的鸟倒是有一种,那是犀鸟。犀鸟之犀,颇有“心有灵犀”之意,它们对“爱情”可以算得上是生死不逾。犀鸟分布在非洲及亚洲南部,喜欢栖息在密林深处的参天大树上。每年春季以后,犀鸟们选择高大的树干上的洞穴做爱巢,开始了成双成对的生活。雌鸟产卵后双方便开始分工合作,雄鸟从外衔回泥土,雌鸟就从胃里吐出大量的黏液,把树洞堵上,仅留下一个能使雌鸟伸出嘴尖的小洞。雌犀鸟在在孵化期间的饮食完全由雄犀鸟来照顾。雄鸟白天四处奔忙寻找食物,为妻、子提供足够的营养,夜晚还要栖息在洞外树上站岗放哨,警惕妻儿受到侵害。待幼鸟羽毛丰满,雌雄鸟才破洞团聚,共同带领小鸟练飞觅食。一对犀鸟中如有一只死去,另一只绝不会苟且偷生或另寻新欢,而是在忧伤中绝食而亡。

　　鸳鸯与犀鸟对待“婚姻”的态度都是自然形成的,很难说谁比谁更高尚,适者生存。相比较而言,经理人职业化的特点与鸳鸯的习性更接近,是社会分工决定了他们的价值观念。与企业自己培养的管理者不同,经理人是职业化的“鸳鸯”,首先,他们具有较高的职业素质,有时候对自己有较好的“包装”,容易得到投资者的好感,而且能够洞察企业的症结,能够与老板“心有灵犀一点通”,完成“闪婚”。其次,职业经理人的职业道德要求他们在任期内的全心身地履行“犀鸟”的职责。但是,快速融入所“空降”企业并非是他们的必然选择。“蜜月”过后,经理人并不在意和所有者像鸳鸯那样形影不离,反有些倾向于像雄犀鸟那样独来独往。再次,职业经理人具有一定的“走婚”的自由度。当职业经理人成为稀缺资源的时候,有可能被人“挖墙脚”。上述“情感试验”表明,野生的鸳鸯“变节”的速率更惊人,颇符合职业经理人跳槽的态度。经理人具有自己的职业空间,也许有助于解决企业高管能进不能出的问题,对所有者来说未必是坏事,因为终身制并不一定是双方最好的选择。

　　错位的期待

　　所有者与经营者联姻,实质上是在要求经理人能够像“犀鸟”那样对待自己的企业;如果按照传统文化的惯性,选择自己印象中的像鸳鸯那样的经理人,往往会大失所望,甚至会产生“联姻恐惧症”。这与其说是职业经理人没有成功相,不如说是出于所有者错位的期待。

　　理想化的假设使得“佳偶”难觅。所有者要求经理人做终身“犀鸟”情有可原,但是要求经理人德才兼备,而且能够点石成金,这就过于理想化。现实生活中像唐骏那样能够为企业带来十多亿美元直接收益的毕竟是少数,一般的企业也付不起天价高薪。那些即使是“天将降大任于斯人”的经理人也经不起这种挑剔,而个别害群之马经不起利益的诱惑,又使得职业经理人集体蒙羞。难怪像裘丽蓉这样的企业家大失所望。四川敦煌集团先后成立了16家公司,管理人员并没有像公司一样增加,16家公司的总经理就是该集团的大股东裘丽蓉自己。尽管敦煌集团涉及的产业很多,裘丽蓉历经17年风雨依然上演着亿万富豪的管理“独角戏”,身兼公司董事长、总经理,外加16家公司的总经理。她并非不肯放手用人,而是源于对职业经理人的“变节”的担心。

　　实用主义加大了“联姻”后的离心力。资本所有者往往摆脱不了雇佣观念,将鸳鸯的结合变成买卖婚姻。花钱雇人的心态使他们恨不能杀鸡取卵,将经理人所拥有的技术或者社会资源全部为己所用:同时将风险不对称地集中于经理人一方,无论成败,公司可以在任何时候让职业经理人离开。例如IT业界就有孙振耀、杜家滨、何经华、符标榜等先后离职,彼此不是反目成仇,就是过河拆桥。在这种情况下,所有者看中的往往是经理人的某种资源,而且是放大了来看,颇像印度尼西亚的恋人把犀鸟的盔突敲下来做饰物。犀鸟的头上长有一个铜盔状的突起,叫做盔突,就好像犀牛的角一样,在犀鸟发情期会变的通红,所以恋人们用它表示感情的热烈,敲下来做信物。而且只能在鸟活着的时候硬敲,死鸟的犀角是没有价值的。恋人们这样做受害的不仅是个别犀鸟,对它们作为一个种群的存在也造成了巨大的威胁,犀鸟只能避而远之。

　　放任投机造成“劣币驱逐良币”的管理环境。一个时期以来,只要结果不管过程成了老板用人的一个原则,这实际上是在放任投机。只要结果不管过程对经理人表面上的信任带来的是无尽的压力,在资源有限的情况下,经理人只能去钻政策的空子,所有者乐观其成。显然,这不仅是在挑战市场规范,而且是在向经理人提出了比“犀鸟”更高的标准。不过这同时既为经理人对外进行不正当竞争提供了便利,又给他们对内进行不正当管理留下了足够的空间,很容易导致各种败德行为的产生。既要求经理人像雌犀鸟那样生卵孵雏,又要求他们像雄犀鸟那样衔食护巢,难免会给经理人造成上下其手的机会。撼动中国职业经理人的道德问题并非是他们先天不足,而是一定环境下形成的惯性反映,所有者虽然深受其害,自己也是始作俑者。

　　海选的淘汰机制

　　其实,职业经理人无论是“鸳鸯”还是“犀鸟”,作为配偶中的一方,只能在其中扮演或雄或雌的角色,在合作中才能共生。所有者只能根据经理人作为职业化“鸳鸯”的特点,努力促使他们成为专职的“犀鸟”,纠正自己错位的期待,形成一种海选的淘汰机制是必要的:

　　物色合适的经理人要有“海选”的实力,更要有包容之心。经理人作为职业化的“鸳鸯”往往“待价而沽”,这虽然不够仗义,但是利用这个特点进行海选,可以在更大的范围内找到自己真正需要的“意中人”。摩托诺拉公司在业绩下滑,面临手机业务分拆的困境时,就在全球范围内海选CEO,这虽然不能保证它一定能够迅速走出困境,都是至少能够避免“一将无能累死千军”的新问题产生。海选的过程其实是个不断淘汰的过程,可以让参选人的优势“自然”的显示出来,这要比先入为主效果要好的多。当然,这需要企业有足够的实力,所从事的事业有足够的吸引力,更需要所有者具有包容之心,能够不拘一格的接纳人才,既不能“一遭被蛇咬三年怕井绳”,也不能借此炒作,不想也不敢真正“以身相托”。

　　使用职业经理人要有相应的制度准备,减少其“变节”空间。使用职业经理人并不是高薪诚聘就能解决所有问题的,它需要在企业内部作好制度上的准备。在没有制度保障的情况下,使用职业经理人就会面临一些难以预见的风险。这正如普通人家娶媳妇,在媳妇娶回来之前,家中的各种规矩是事实上存在着的,媳妇进门之后该干什么不能干什么一般都很明确。对待经理人这样职业化的“鸳鸯”更应当如此。企业诚聘职业经理人一般不会放在那里做花瓶,但是容易走到另一个极端:以为自己可以坐享其成,放手让经理人去干,董事会也忘记了自己的责任,结果就有可能导致所有者被架空。治理制度跟不上,监事会形同虚设,等到经理人“变节”之后再来指责人家缺乏职业道德,那等于是在给人家设置一个道德陷阱。道德约束固然可以弥补非正式制度的不足,但是并不能代替正式制度的作用,权责利的正确界定是十分重要的。

　　寻求保值增值的双赢机制,促进经理人由“鸳鸯”向“犀鸟”转变。企业肯花大价钱聘用职业经理人,当然是为了创造效益。但是效益有短期与长期的区别,短期效益不佳当然可以作为淘汰经理人的理由,但是对经理人实施激励与长期效益挂钩才更为恰当。企业在追求短期与长期效益时不能只考虑单方面保值增值的均衡,也要兼顾经理人的“身价”提升。理想的做法是促进经理人由“鸳鸯”向“犀鸟”转变,使他们能够随着企业的成长而成长,不必再试图“走婚”,从一而终。国际上许多著名的CEO有不少都是在从“职业化”中走出来后,最终献身一个企业,直至光荣退休,享有终生荣誉。即使双方不必托付终身,合作一段时间足矣,也应当在约定的期间结束后仍然各有所获:从企业方面来说,能够将职业经理人的成功经验进行文化传承,不至于当“大厨师”一走就把什么都带走了:从经理人方面来说,能够得到与业绩相当的“嫁妆”,在“转会”中实现自己职业生涯的蹦极跳。

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