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区域经理作为一个特殊的阶层,他们既是手握实权“将在外君令有所不受”的封疆大吏;又是朝不保夕“君叫臣死,臣不得不死”的外臣。处理好公司高层与区域经理之间的良性互动关系是一项至关重要的工作。
一、感性与理性
每个企业的都会在不同的程度上存在着正式组织关系与非正式组织关系。正式组织关系主要是体现在:制度化、规范化、理性的上下级之间的正常沟通等方面;而非正式组织关系则更多的体现了:人格魅力、亲情、友情、非正常渠道沟通等,总的来说是感性与理性两种不同的管理方式和潜意识观念的体现。
笔者曾做过国内某大型企业的区域经理,表面上看该公司管理先进、业务发展迅猛,但实际上企业高层深层次的管理理念中,感性的成份远远大于理性。譬如区域经理绝大部分是有能力、有学识的空降兵,而安插在区域经理身旁的个别老业务员则是能通天的“监军”。当我接手了一个连续换了四任经理做不好的区域时,我已经感觉到除了正面的市场问题之外,一定还有“场外因素”,这就是那位“监军”的特殊地位问题。理性告诉我“攘外必先安内”,但是一接触到具体工作,“市场第一”的观念就让我忘了那位难缠的人。忙于攻城略地、英勇奋战,经过一个阶段的努力,正当高歌猛进的时候,那位“监军”开始发难了。企业高层的主帅告诉我说“只要把市场做好了,流言蜚语我是不会听的”。但是,刚刚获得市场拓展成功,尚需巩固之时,公司的支持少了,领导的信任少了;相反吹毛求疵多了,无事生非的多了。当我查实了那位“监军”多年来浑水摸鱼、损公肥私的实据后,公司通报却是:“因区域经理管理不严,出现业务员违规行为,处罚决定如下:区域经理罚款5000元,当事人罚款3000元。”一气之下我走人,一批骨干也随我而去,我们的汗水白流了,公司也因此损失了近亿元的市场。
我事后反思:问题不是出在公司是否可以用“监军”上,而是出在我遇到的这位“监军”个人。“监军”的存在是有积极意义的,因为他们虽说能力有限,但是了解熟悉公司情况、对公司及核心领导具有高度的忠诚度,与领导的关系十分默契,正因为有了他们,企业才敢大批聘用能人,这样不仅有助于掌控大局,而且加强了业务员队伍的凝聚力。但是如果公司高层能够在运用感性(非正式组织关系)的同时,更理性一些(多一些正式组织关系的观念);而作为区域经理的我又能够在理性的运作市场的同时,再注意一点内部关系的处理,与公司高层多一些感情沟通,那么结果将是双赢的!
二、批评与鼓励
“胡萝卜加大捧”——这是公司高层对区域经理通用的软硬相结合的管理方法。
一般来说表扬、激励、关怀、支持是比较提倡的方法。因为当你受到鼓励时,你会信心倍增,你会豪情万丈,你会更加努力;当你得到关怀和支持时,你会有感激之情,你会产生报答知遇之恩的想法,你会发挥自己最大的潜能,在愉快的心情下做更多的工作而不觉得辛苦。所以现代管理学提倡更多地使用激励。我们也应该提倡“快乐销售”。
然而,因为公司高层的个人工作作风和习惯,以及区域经理人的不同特点,不一定能够常常使用激励法,也不一定激励就能解决问题。现实工作中我们遇到的往往是批评多于鼓励,效果也往往是批评好于鼓励。因为批评、警告、处罚、降级会给你造成精神压力,会让你产生危机感, “没有压力就没有动力”,在高压下你能超负荷地工作。当然,这其中大有学问。
我以前工作过的那个企业,高层对区域经理的批评和处罚看似严谨、客观、公正,但是给人的感觉总是阴郁、冰冷。而现在的企业领导,经常对区域经理随意批评,虽然有时也是有失公正,但是给你感觉却是善意的、温暖的,因为他是在谈笑风生中批评你,批评归批评支持还是支持。让你感觉到问题所在,还需努力。有时他批评人的时候,不点名,话说得很重,但很幽默。公司还通过销售通报不时地进行销售指标完成情况的排名,不需要点名批评和表扬,就让你感到时时有压力,处处有竞争,将批评和鼓励间接地体现出来,让你感到“于无声处听惊雷”的警示效果。
“逃避痛苦,追求快乐”是人类的两大原动力,其实批评和鼓励是这二种原动力在工作中的延伸。那么公司高层对区域经理的管理到底是使用批评好呢?还是使用鼓励好?这要因人而异,因事而异,关键地于把握好一个度的问题,还要讲究方法。
三、感觉与标准
公司高层最关心的是区域经理是否能够完成公司的销量任务目标,一般来说是以销售指标的完成情况来论成败的。此外是以信任、友情、沟通、默契等来体凉区域经理的客观困难,这就是凭感觉来衡量该区域经理是否还可以继续重用。
而对区域经理来说销售指标是他最敏感的神经,不管是饭后茶余、睡前梦中,讲的、想的还是销售指标。销售指标是否能够完成对一个公司来说当然重要,但唯销量论却会给公司带来短期市场的恶果。
企业制定的销售指标是否合理,公司高层对销售指标的考核、实施、控制是否公平、准确,会直接影响一线销售区域经理的积极性;反之区域经理的积极性和表现,又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。所以企业高层必须把握好销售指标考核互动性的特征,运用理性的科学方法,进行绩效考核。
首先,目标销售量的制定是否正确、合理?是按人口、人均消费、人均收入?还是按去年的销量加上平均增长率?比如按照人均消费来定目标销量,那么人口统计数是否准确?该区域人口是否大量外出?是否有大量外来流动人口?
其二,是按简单的目标销量考核,还是制定综合考评标准?
其三,绩效考核是按事先标准,还是按事后标准?
其实每种方法都有其局限性和不完善的一面,企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。
既然标准并不科学,也做不到十分合理,那么就要求公司领导对区域经理地感情上有所谅,力求让区域经理们在心理上感觉到尽量平衡一些。销售指标的制定上应该是跳起来能够得到的;虽然没能达到事前过高的标准,也不要一棍子打死;激发他们在市场的成长中得到成功的喜悦;通过团队活动释放压力增强斗志等等。总之,通过这些措施来调整感觉与标准的合理性。
四、考核的合理性
笔者根据多年的经验总结出一种行之有效的“3∶7” 绩效考核法。“3∶7” 绩效考核法:既综合考核占30%,销量考核占70%。综合考核包括:公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等,按事先客观标准基层考核评估占70%,领导事后评估事30%。销量考核,按事先标准考核占70%,根据事后考核调整占30%。事后调整包括:因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。
销售指标考核的结果一般是以奖金多少或则是以升降级来体现,最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽然通过了30%的综合考评,又通过两个30%的事后评估调整,既可以激励销量,又可以避免一些不合理的偶然因素,尽量体现了多劳多得。尽管如此,还会有一些劳苦功高,有才华的人,虽然付出了很多,但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理,使之付出与回报不成正比,从而有失公正影响了区域经理的工作积极性。如果在绩效奖金之外再设一些如:增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖,就会让更多的人看到希望、受到鼓舞。
销售目标计划和绩效考核标准应该是动态的,而不是一成不变的。一个好的绩效考核思想和方案应该是销售目标计划、销售全程管理工作中的一个有机的组成部分。绩效考核是销售全程管理工作中从始至终的能量供给剂。绩效考核应该是系统的,而不是孤立的。从方案制定到实施执行、信息反馈、监督控制、处理调整,它参预了销售管理工作的全过程。科学的绩效考核应该是重视过程控制,只有好的过程才能产生好结果,因为结果往往是不易改变的,而过程是否正确、得当,则可以既时改进。笔者的体会是“程序评得失,成败论英雄”。根据“3∶7”考核原理,在30%的综合考核中,应该建立阶段性的实施报告,便于领导及时监控、指导。
总之,把握好高层与区域的互动特征,才能最大程度的激发区域经理的积极性,才能使公司高层与区域经理这一管理与被管理者之间的对立面,转换成为了现实企业的销售目标而共同努力一个有机的整体。
(尚阳,著名营销实战专家,WBSA(世界商务策划师),中国某企业市场总督导,浙江大学创新与发展研究中心研究员,杭州商学院客座教授。熟悉并掌握企业成功运作简单而实用的管理方法;擅长企业战略、市场营销策划;在企业发展、市场运作、网络构建、品牌建树等方面有丰富的实战经验和颇深的造诣。曾成功策划过多家企业和品牌,曾发表论文60余篇、专著《终端运作管理手册》、《商品展售与陈列》、《中国当代商理荟萃》共100余万字。联系电话:0571-87018796,E-mail:snzs@vip.163.com sy186@163.com)
