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列宁曾说过:“信任固然好,监控更重要”。
罗兰·贝格作为一个大咨询公司的创始人和总裁,尽管日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道,他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物、每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来,让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出40个-50个给不同人的“内部备忘”。这当然是在完成一个管理者首要的任务:布置工作和做某些决定。但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘都会被写上一个时间,到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰·贝格的案头。所以,没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后,监控就是一件十分正常的事情。执行力也就大大地增强。
所以说,光有好的经营理念和管理方法还不行,它们只是作对了一半;另一半要靠把对事落实到底的执行来完成,这其中“督导”就起着至关重要的作用。
●精彩案例:把执行“督导”到底
情景一:政令畅通、事事落实---武汉红桃K集团的督导办法是“双回路”管理模式。
它要求布置、执行和督办检查落实两条回路,确保集团公司的政令畅通、事事落实。为此,总部设督办部负责集团各项工作的督办落实。各办事处设人事督办处,子公司设人事督办岗,按章督办,形成双回路。在督办系统内部也形成双回路,确保督办工作事事落实。
为了用严密的组织制度把人纳入到规范的轨道中去,集团提出“要致富先修路,抓管理靠制度”的口号,集中公司的业务骨干,腾出专门的时间,制订了关于人、财、物、企业、控制等方面的规则,以推动集团各层级由能人管理向制度管理、粗放管理向规范的细化管理转化,并落实到办事处、管理处、子(分)公司及至工作站,在落实中细化,在细化中创新。
他们认为,企业中层管理层级必须照章办事,严格执行己经形成的决议和规章制度,对布置的工作逐项落实。规章制度是用文字对各种劳动操作和管理工作的要求所做的规定,是企业员工的行为规范和准则,其中应当执行的工作内容、程序和方法及法则。现代企业的生产经营过程极其复杂,分工协作极为严密,没有严格的规章制度,企业的生存就难以保障。所以管理层必须照章办事、逐项落实。即要少发文件,多干实事,形成两条回路,用“钉子回脚”的作用把各项工作落到实处。
情景二:日事日毕,日清日高---海尔的督导具体体现在OEC管理上。其含义大致为:全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到“日事日毕,日清日高”。0EC(Overall Every Control and clear),“O”表示全方位;“E”表示每人、每天、每事;“C”表示控制和管理。即全方位对每人每天每件事进行控制和管理,由三个部分构成,它们分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。核心内容可以概括为5句话:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事看效果,管人凭考核。一句话概括为:“日事日毕,日清日高”。
OEC管理的本质就是把企业核心目标量化到人,把每一个细小的目标责任落实到每一个员工的身上。使企业内部形成一种充满活力,不断求新求高的激励机制,从而生产出品质一流的产品来,它真正体现了以人为本的管理精髓。所谓管理无非就是两个目标或两大任务:一是要“理”得清,二是要“管”出更好的效果来。即把企业的大目标分成若干个小目标、把每个小目标落实到员工的身上,切切实实做好每件事。这是一种目标管理体系,即以管理体系和激励机制为框架,以人、事、物的最优化配置为原则,实行全方位的控制和管理,做到日事日毕、日清日高。将企业以往对结果的管理转化为瞬间控制。这8个字又被具体细化为“三三制”:
一是在车间管理中实行“3E制卡”,就是把工人的工资动态到了每天每时。这张卡上包括一个工人每天工作所有的内容,如产量、质量、工艺纪律、安全、卫生等等。这一天的活动都记录在这张卡上。每个员工每天都要记,每日一总结,然后凭3E卡领工资。另外,在车间里设立一处独特的地方,那就是“5S”自检站,站在上面,抬头向前望去,挂着一幅醒目的标牌,上面写着:“清理、清洁、清爽、清扫、清正”。这个5S自检站可以每天提醒职工上岗前和下岗后进行自我检查,排除不良隐患。同时还在职工餐厅每一张餐桌上每天都有一朵新鲜的康乃馨。
二是“3色工位制”:即以绿、蓝、黄3种颜色将每个班组制作工人分成三种状态。①绿色图标代表合格工位;②蓝色图标代表培训岗位;③黄色图标代表不合格工位,谁得此,那他下一步就要努力获得绿色工位。这些每天都要动态显示出来,每天不好的要下来,好的就上去,由此达到一个即时激励之目的。
三是3级班组制:即将班组分为三极。①达到规定要求的叫做合格班组;②质量完全信得过的叫做免检班组;③最优秀的班组叫做自主管理班组。这种所有的管理目标都是通过自己内部协调和管理来完成的制度,就实现了从“要我干”向“我要干”的主观能动性跨越。
四是3级员工制:即把员工分为三级。①试用员工;②合格员工;③优秀员工,他可以参与管理。每天,企业的管理层干部都必须要制定自己崭新的工作目标,由此不断地给自己加活。 而且职位越高,责任就越重。它遵循的是80/20原则:即企业中占人数20%的干部负有80%的责任。一件事干错了,干部要负80%的责任,具体人员只有20%的责任。如果一个部门的工作不好的话,首先是他的部门领导没有做好;工人出错,干部受罚。
情景三:制作督导一览表,每个季度检查一次---美国一家服务管理软件公司的督导办法则是:制作一览表,每个季度检查一次,并要求员工衡量顾客的满意程度。
虽然它是一家高科技公司,但仍然采用讨论和聆听的老办法。公司把每家客户都分在一个小组里,小组成员包括一名管理人员、一名咨询人员、一名支持人员和一名销售员。小组每个季度活动一次,使用督导一览表衡量顾客的满意程度。
表中的检查项目有:
1.顾客使用我们的产品是否满意?
2.顾客是否仍支持我们公司?
3.这位顾客是否会向其他顾客推荐我们公司的产品?
4.当我们给顾客打电话进行问候的时候,他们反应是否积极?
5.是否有一些公司经理希望再次同我们公司合作?
6.在更新软件的时候执行过程中是否顺利?
使用如此一览表进行调查可以使公司不断衡量自己的工作,也督导提醒员工在同客户打交道的时候应该关注哪些问题。公司还鼓励员工积极采取措施,提高顾客的满意程度。
自公司采纳这一做法以来,有95%的顾客续签了一年一度的合作合同,这是个令人羡慕的数字。而这家公司的年收也从1993年的150万美元增长到1997年的2000万美元。
●游戏规则:只有落地,才能开花
其一:建立督导岗位责任制---一个企业,从它的管理阶层来看,企业的高层方向、结构、政策等由高层管理制定,但是落实企业的政策,推动员工执行任务的责任,则主要依赖督导人员(supervisor)。督导人员是管理层的第一线,亦是员工的管理层的沟通桥梁,他们责任之一是平衡企业和员工的利益,令员工愉快地完成企业的指标。督导人员大部分时间都会花在督导员工上,因此督导技巧相当重要。督导技巧大致可以分为三大类。第一类是督导人员自我的发展,例如领导、沟通、时间管理和策划等;第二类是帮助员工,例如激励,指导、辅导和授权等;第三类是组织性的,例如建立团队、解决疑难和纪律等。
那么,督导怎么样才能进入“角色”?首先要明确,督导的管理目标。执行中层管理对高层的承诺。如,当高层对销售部门提出“下年要增加15%盈利”目标时;中层就要订出“增加20销量,降低5%成本”的执行目标;而督导则要细化至“每个业务员每天须探访4位客户,每月开发4个客户并拿到100万的订单”。督导还要做出达成目标计划:
A.预备程序:即落实中所需姿源;
B.实行程序:予估订单数工作量;
C.完成程序:完成后再分配工序。
其二:督导又如何解决疑难问题呢---懂得如何去克服困难并把它解决,是督导的首要任务。关键是运用系统的“解决疑难模式”作出正确的决策:
(1)最理想是予知问题的发生,而事先制订预防方案;
(2)先要分辨问题及征兆,将其分为三类:①实际运作(不落实),②人事关系(不合作),③制度结构(不合理)。
(3)分析现况持续下去的后果,集中处理可控制的因素;
(4)拿出临时解决方案,以减少对正常运作的影响;
(5)找出彻底解决问题的方法,并研究长远解决出路;
(6)在形成的多个方案中作出评估而选择可行的;
(7)分个人(决策会)决策和集体(全员参与)决策;一旦形成决策,在执行初期督导必须监督执行;
(8)主要是分析决策的结果可否达到预期的目标。
督导还要以授权增强员工的责任感,要注意权力下放的程度:
第一层:督导分配工作给下属,但不予以任何自决的权力;
第二层:督导让下属决定如何完成工作,再与之讨论,经督导修正及批准后实施;
第三层:督导容许,下属可用任何方法完成任务,需定时报告工作进度,督导随时抽查;
第四层:督导予以下属全部权力,自己退后,放手让下属去完成。
另外督导对授权的态度要点如下:
(1)尽量放手:抑止想要干预的冲动;
(2)显示信任:公开维护,私下补救;
(3)永远支持:只要尽力,允许出错;
(4)取得承诺:鼓励下属承诺完成任务,这样可以提高成功的机会。
授权的程序:
第一,订定任务。分派时先列要点(目标、进度、要求和下属决策范围)
第二,选贤任能。决定委托谁担纲,(经验丰富、颇有才能、极具潜质)
第三,落实分工。向委托人交代要点,(包括陈述背景、详介工作、支持指导、商订进度、通知各方)
第四,跟进完成。视授权程度及下属成熟可靠情况,督导应与下属保持联络,经常检查进度,商讨应变措施。但只能从旁协助,切忌越俎代庖。
其三:严明纪律才能“督导”到位---执行纪律的原则。采取“热炉守则”(HSP)四原则:
A.预先警告:告之员工有关的规则、犯规后果,以示警戒;
B.即时处理:遇到违规行为,督导应立即处理,越快越好;
C.号令严明:即依规则处罚,不可轻易宽免,要令至行止;
D.公正不偏:处罚时要一视同仁,不要此重彼轻。执行纪律的步骤可分为:
首先说明所犯纪律。但务必弄清违规真相;
其次探讨原因。追索违规原因后再决定惩罚轻重;
再征询补救建议。分清犯规责任者,给其改过机会;
然后协商解决方法。听取意见后考虑正面治本方法;
最后作出处分。分四种形式:①口头警告:适用初犯者,可私下面谈;②书面警告:内容告示若再犯将被停职、辞退的惩罚,最好私下交予当事人;③停职:令犯规者停止7-30天无薪工职;④辞退:对偷窃、贪污者最严重的处分。
●现身说法:执行、执行、再执行
今年4月,我为广东东莞的一家化工公司策划完成了一个促销方案后,老板问我下一步最重要的工作是什么?我只说了七个字“执行、执行、再执行”。
紧接着,我制定了一个督导方案,其中两项是:
一、建立晨报与晚报例会制度:早晨汇报与晚上汇报例会,是我们公司督导业务员执行力的重要工具。其程序如下:
a.晨报例会流程:⑴销售部经理强调公司营销要点,并逐个业务员询问有没有丧失客户的情况发生;⑵主管提示当天的重点事项(含目前业绩完成情况,离达成目标的差距,竞争对手的动向及应对措施);⑶每个业务员报告当天对自己地盘的销售计划、可能达成的业绩、困难问题的提报及支援请求;⑷由主管逐个解答质疑并辅导,业务员之间交换有效经验;⑸主管再次提示各人达成目标的重要性;⑹主管最后检查各人的客户资料和安排行动路线。
b.晚报例会流程:⑴业务员回公司写当天的日报表;⑵主管分析评判每人今天的实绩,与个别业务员交换意见,提予以业务指导;⑶各业务员针对当天的客户问题交换心得,并每人报告当天所管地盘的销售结果,不利的原因,竞争对手的新动向;⑷主管与发生重大问题的业务员会谈;⑸主管准备接受销售部经理当天的电话质询。
二、实行“八小时复命制”:①上级向下属指派工作,要求做出限时,对于无法提出限时的工作,应按八小时复命执行;②员工接受领导口头或书面指派的非限时工作任务,须于接受任务之时起,八个工作小时内汇报工作结果或承办情况;③部门之间非限时的协作事宜,应在八个小时内互相通报工作进展情况;④员工向上级反映问题、提供建议等,部门经理或主管须在八个工作小时内通告工作结果或承办情况等等。
(严世华,北京商品经济学院策划系教授,北京首嘉西艾士商务咨询有限公司董事长,中国第一位CS经营运作专家。近年来,严教授已先后在北京大学、清华大学、浙江大学、广东中山大学、四川大学等高等院校,为全国11000多企业经理人做专场CS经营讲座,并受全国著名企业青岛海尔集团、四川长虹集团、广东美的集团、重庆长安集团、哈飞集团、孔府家酒集团等之邀作CS内训。
如果您需要与严教授联系,请致邮件:ysjcs2001@sohu.com)
