手机版|
二维码|
世上最大的挑战是把同样的梦想,(不是个人的梦想,而是一群人的梦想)注入每个人心中,以创造一致的意见和独特的文化。
高素质的、充满活力和竞争力的员工队伍,比再好的硬件设施,更能创造顾客满意,进而创造优异的业绩。管理不是管物,而是开发人才。一个领导人的责任就是培养他的员工,帮助他们发展才能,完成工作。任何一个显赫的家庭,任何一个卓越的团体,都不会只是因为有一个优秀的领导者,在他的身后往往有一个优秀的群体在支援他。与其独木难支,不如为下属营造尽可能宽松的发展环境,让他们尽展才华,才更显相得益彰。为将者,只识冲锋陷阵;为帅者,方能运筹帷幄,知人善任。
●精彩案例:明星、远见、激励,一个也不能少
情景一:造就“传奇式”的明星员工---美国摩里森餐厅集团的露比星期二餐厅的女服务员宾拉,是一个客人每个星期都会从数里外驱车远道而来,只为了享受她的服务。如果没有她在,他们很可能会选择较近的餐馆。如果她很忙,顾客宁愿为了在她服务的餐桌用餐而等上一小时,即使其它的餐桌都是空的。这样的事在露比星期二餐厅是司空见惯的。关于宾拉有许多传说,听说顾客对她忠心耿耿,如果他们进餐厅却发现她今天不当班,他们会转到其它地方去用餐;听说她记得每个顾客喜欢的饮料,菜肴、甚至他们家人名字;听说她有时候一个人卖的餐点比整个餐厅其他人加起来还要多;听说她离开餐厅,餐厅准会倒闭…… 请看这一幕:一个繁忙的周五晚上,17点左右。一对老年夫妇来了,刚进门,宾拉就迎上来在他们脸上吻了一下。老太太说:“你闻起来真香,再亲一下!”宾拉真的又吻了一下。
19:45,一对年轻夫妇吃完了本周在这的第三顿晚餐,正要离去,宾拉也吻了他们的脸。
20点,一家公司的地区经理离开时,宾拉吻了他的脸,向他道晚安。
不仅如此,宾拉还知道这些人喜欢什么样的饮料。例如,前者老是换不同的酒;后者总是点一样的东西,而且俩人都只要一点儿冰块。其他人都喜欢冰块满满放一杯。她不但记得这些熟客的名字、他们喜欢的菜和饮料;还清楚他们孩子的名字、他们的职业、甚至他们父母的健康状况。
她从不说:“嗨,我叫宾拉,我今天为您服务。”她称:“对我来说,那简直是虚伪,不是我的风格。我情愿只是好好对待客人。” “我喜欢怎样被招呼,我就这样去招呼客人。 ”
曾发生了一件事:宾拉接到一位熟客的电话,告诉她自己的父亲昨晚去世了。“我听到噩耗后就在电话上歇斯底里哭了起来,”宾拉说:“客人没有哭,可我一直在哭,我真的很难过。”后来她为这位客人父亲的葬礼做了一大盘意大利面条。一个员工价值多少?宾拉每周营业额是3000美金,也就是说,一旦她离开了,将会每周带走3000美金。每年呢?3000元/周×50周=15万美金。如果这些数量的餐点没有卖出,与它们相关的不固定成本当然就消失了,这些包括食品的成本,宾拉的工资,和厨师的费用。但其他成本,像房租、水电、固定成本是跑不掉的。保守估计,宾拉替公司带来的生意有25%的获利率。因此,确切说,宾拉对餐厅的价值是:15万美金×25%,也就是年37500美金。
由此可见,找寻像宾拉这样的员工是非常值得的。但是大部分经理人面临的最大难题,是如何辨别出真正有才华的优秀员工。事实上,这并不太难。想想看你上次去竞争对手的店里,注意他们有些什么好员工而不只是分析价格或品质的差异,发掘竞争对手所拥有的一流人才,往往能使你受益。这是建立一流工作团队的第一步。
情景二:善用远见这股力量做好领导---保时捷的总裁休兹,靠着他卓越的才干,使保时捷得以在1980年起死回升。他的长处不仅在机敏的生意手腕,还有出众的领导才能,他深知远见的力量,并善于运用这股力量做好领导工作。
他说:“我是1981年1月加入保时捷公司的,当年2月我去美国佛罗里达州参观保时捷跑车大赛,那是我一生中头一次观赏赛车。结果整个比赛几乎只是我们保时捷935型涡轮增压车的天下。看到这一幕令我兴奋无比,一直到返回公司之后仍平静不下来。我把赛车部门的人员全都找来,大谈我的兴奋感受。这批人只是用很不理解的眼神看着我,我猜他们一定在想,只有对赛车一窍不通的人,才会为点儿小事高兴得神经兮兮的。我问他们,一年之中哪一项比赛最重要,他们说是里曼的24小时耐力赛。我说:‘很好,你们打算怎么干?’他们表示,准备使用924GT车出赛,但这种车在汽缸衬垫等等方面还有些问题尚未解决。最后,我让他们告诉我,这次比赛要多少预算。他们叹了一口气,说:‘休兹先生,您恐怕有所不知,924GT的马力实在无法与其他参赛的车种相比;更何况我们参赛的目的并不在夺魁,而是是要证明保时捷汽车有多么可靠、耐用。’这下子可谈到正题了。我说:‘各位,我可不这么认为。只要本人在位一天,保时捷参加赛车的目标就是要争取胜利,明白了吧?现在你们可以离开了,但我要你们明天交给我一份赢得里曼大赛冠军的计划书。’天晓得,那时离比赛日期只剩60天了。这时候,公司工程研究部主任连忙把我拉到一旁,显然有话要说。他在公司任职已经33年了,可以说是全公司技术工作的核心人物。他说:‘休兹先生,容我提醒您,您刚刚交代的这项工作,并不在公司今年的预算范围之内呀!’但我告诉他:‘只要我们能赢,没有人会来跟我们计较花费的。万一输了,当然会有些问题,但何不到时候再想办法呢?’第二天,赛车部门的人员果然带着新的赛车计划来见我;他们在一夜之间便把问题都解决了。他们报告了新的构思,并很肯定的说:‘只要照这么做,就能大有可为。’接下来的两天当中,几乎全世界的顶尖的耐力赛车手都主动与我联系过,希望能驾驶保时捷参加里曼大赛,而且没有任何人向我提出酬金问题。可见只要有吸引人的构思,好手自然会送上门来,想要为你效劳。
就这样,我们创造远见,然后便有人自愿跟我们一起努力,结果那一年我们果真夺得里曼大赛的冠军。”
情景三:能力可以计酬,成功共同分享---美国假日连锁旅馆的子公司大使旅馆与众不同的经验是:对第一线基层员工提供各种升迁机会。其秘密武器为“工作能力计酬制”(简称为SBP#)。以此鼓励员工学习旅馆的十大工作,其中包括柜台作业、早餐烹调,以至验收新装修的套房。 员工只要在某一新职位做满90天,就可以申请证书。经顶头上司核准即可参加笔试和工作测试,并由上司按训练手册上的标准打分数,例如清洁工在进入套房前是否敲门、在走道遇到客人时是否打招呼。最后则由同事们讨论他在工作测试中的表现,并利用秘密投票的方式,拟定是否核发证书,如未通过,上司必须发他一本学习手册,并协助拟定一项学习计划 。获得证书的员工,立刻可以得到小幅度的加薪---并有机会换另一种工作,或每周接受一天新工作的训练,去争取另一证书和再一次加薪。该公司员工都乐于参与SBP#,因为“在此制度下,低薪员工可以很快脱离苦海。”SBP#还有许多好处:提高成就感和自我价值感、加薪以及可以循序晋升至管理阶层。目前,该公司有一半员工是通过SBP#逐层升上来的。它不但降低了人事流动率,还吸引了许多同行优秀人才。这表示他们有能力当场解决客人的问题,不再用“我不知道。这不是我的职责”来推迤。正是因清洁工可以立刻接替调酒员或柜台工作,使客人需求发生变化时可随时调整员工的工作。
该公司另一个不同凡响的员工激励方式是---“成功分享制”(简称为SS)。即使员工的酬劳与公司的管理绩效发生关联。公司大胆地让所有员工分享重要的营运资料,兼职员工也不例外。每天员工都可看到昨天访问客人的结果,以及住房率和清洁评分。当住房率、顾客满意度、以及清洁度达到季目标,(该公司90%都能达到)。员工便可拿到按其每小时工资,以及按工作时数计算,而非按职位计算的红利。第一线员工每月可拿到100美元的红利。SS与其他公司的“利润分享制”近似,但也有差异,它适用于所有员工,而不仅于监督和管理人员。由于每天都能知道自己对整个旅馆的管理绩效的影响,SS可强化团队合作精神。因红利是根据每个员工的工作小时计算,SS使个人的努力与报酬发生关联。SBP#和SS,以及公司用来训练激励员工的其他措施,如选举每月模范员工,都与公司的文化息息相关。这些措施能阐释该公司的企业文化,并支持它的价值观,如自己做主解决顾客问题。这一企业文化内涵,如顾客抱怨政策及宣称顾客服务是一种宗教等,在这些措施中都赋予了极高的意义。
●游戏规则:只有拥有非常酷的员工,才会成为非常酷的企业
其一:第一线员工是服务的化身---对顾客来说,第一线员工是服务的化身。但服务员工又常常是公司最低贱的人,毫无地位可言。而顾客服务领先的公司则不然,他们对员工关怀备至。由于深知服务是一种情绪劳动式的辛苦工作,会想尽办法聘用个性适宜并能提供顾客服务的人。这些公司利用各种激励措施和训练课程,来降低人事流动率,并减少服务障碍。为了提高顾客的满足感,不仅厚待员工,并且提供各种晋升机会。同时,要遵循以下原则:
1.在企业内营造一种“小如一家、互帮互助”的氛围;
2.发掘企业内最有才能之人,再投入资金培训之;
3.使员工容易在企业内流动,以减少员工的流失率;
4.把功夫下在选聘能者过程中,仔细挑选实用人才;
5.把决定权交给你的员工,不管他们的地位有多低;
6.建立本企业的市场领导者声望,让员工感到自豪;
7.为员工创造舒心惬意工作环境,使其享受福利实惠
8.从第一天开始就尽一切可能使新员工感到受欢迎。
其二:最让人舒心的工作环境,也是最让人卖力工作的地方---切记:为员工提供具有吸引力的工作场所。但不必豪华,只需要造就一种无处不在的亲切感。当有人问及一家公司总裁,他对公司增长所做贡献时,他的回答非常简单:“优良的工作环境,我们拥有一幢老式洋房,大家都乐意来这儿上班。一句话,这是工作的好地方。”
另一个吸引人处,是增大工作制度的弹性。特别是由于大量职业妇女的出现,为满足个体需要就得采取灵活的工作制度。“弹性时间”工作制就被广泛接受。例如,有的公司选择早上6:00、7:00或8:00的任一时候开始工作;有的公司可以由员工自己定出工作时间安排,还有的公司弹性制完全取代了常规制。有家公司更特殊:那里的人们可以每周选择3个十二小时的工作日,其余时间全部休假。同时还要懂得如何听取意见,不管是外部的还是内部的,许多公司都鼓励下属大胆陈言----不管他们的看法是正确还是错误。
这说明,一个加速发展的公司要想让员工既开心又卖力,就要竭尽全力保持一种“小如一家”的意识。据对一些成功公司的调查,它们并没有因其取得成功而拥有一种大公司的徽记。他们不成立公司车队;不以豪华的办公大楼来显赫自己的形象;不铺设厚厚的优质地毯;也不求拥有气派的轿车、公务飞机。这种“民主措施” 一般来说有助于增强公司员工归属感。一项对员工满意程度(ESI)研究显示:“越大并非总是意味着越好----至少你的员工是这样认为的。研究结果表明,公司越大员工满意程度越低。在3000家受调查的公司中,不足30人的小公司中有88%的员工对自己的公司表示满意。而当公司规模为70-100人时满意率下降到77%,规模为100人以上时满意率已跌至65%。”
其三:运用生涯发展,使员工感到有“奔头”---生涯发展(TPEV),就像一盘棋;兴趣是选择工作的首选考虑,而非以擅长的科目来选工作,否则,你在学科表现上再优异,也很难有出色的表现。这其中也包括了以下四项:
T、才能(talent)---即使你与众不同的优势,要把寻找自己的才能当作规划生涯的起点。认真思考如何集中力量发挥优势,控制弱点。
P、热情(passion)---即将自己的才能放置在被需要的环境中,才能激发热情,最大限度的发挥才能。因此,在选择工作时不妨思考一下,企业需要什么?社会需要什么?这样你的才能,才会找一个有热情的落点。
E、环境(environment)--即指适合自己性情,风格与价值观的工作环境。环境对个人的表现影响很大,若你虽找到才能与热情激发点,但环境却与自己价值观,性情不合,才能的发挥就会大打折扣,而环境适合,表现即大幅提升,形成充沛的创造力。
V、远景(vision)---即自己心目中对生活的描绘,包括工作在生活中所扮演得角色,金钱的重要性,家人与朋友关系的重要性等整体的问题。切记 :少时求知,取其事;中时求知,取其实;老来求知,取其精。
●现身说法:《手册》使你的管理更轻松
两年前,广西一家农药企业请我提供一套实用性的管理方法。于是我为他们设计了四本(产品知识、员工礼规、营销业务、客户服务)手册。因为在当今知识经济时代,管理比产品更重要。为此,企业通过四本手册,可以让所有员工有章可循,应知应会。它是公司员工日常工作的行为准则,员工工作如何做,手册上写得清清楚楚,照着做就行了,管理人员的工作就是监督员工是否违反了手册的规定。要做到“手册使管理更轻松”。员工需要理解:他们将负责什么以及衡量他们工作表现的标准是什么。这包括一份简明扼要的工作说明,列出每个员工负责的具体领域;尽可能地详细,详细得包括工作的每一要素。
这套手册能造福于员工和公司;也可能成为许多关键的人事工作的基础。这套手册提供了选拔、聘用、引导、培训员工的基础,也是确定奖金发放标准、新目标和目的的基础,还是培养员工(从工作开始、阶段性回顾、表现评价到员工的提拔计划以及事业途径设计)的基础。其目的是为了使客户的人力资源管理,通过手册例行化的程序做到“3到”:
到人----使每个人清楚自己每天应该干什么?下达工作到人。
到位----让员工明白自己的工作范围有哪些?执行任务到位。
到底----当员工明细上两条后,管理人员应该将工作落实到底。
目前,客户的企业管理手册“例行化”工作已步入正轨。
(严世华,北京商品经济学院策划系教授,北京首嘉西艾士商务咨询有限公司董事长,中国第一位CS经营运作专家。近年来,严教授已先后在北京大学、清华大学、浙江大学、广东中山大学、四川大学等高等院校,为全国11000多企业经理人做专场CS经营讲座,并受全国著名企业青岛海尔集团、四川长虹集团、广东美的集团、重庆长安集团、哈飞集团、孔府家酒集团等之邀作CS内训。
如果您需要与严教授联系,请致邮件:ysjcs2001@sohu.com)
