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[案例]:
某电子产品企业的销售部门按行政区划将全国划分成不同的销售区域,每年年初向销售区域总经理下达其所辖销区的年度销售计划。销区奖金总额根据该销区的年度销售总额的一定比例提取。每个业务人员的奖金也与其所负责区域的销售额挂钩。如果销区完不成销售计划,无论什么原因,销区所有人员的奖金都会受到很大影响。
为了提高自己的销售量,业务人员在向批发商推销产品的时候,往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件,比如批发商进货达到一定量时给予高额返利,向批发商或者专卖店提供进行统一形象装修的补帖等等。同时,为了扩大自己的销售额,除了开拓自己负责的区域以外,许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品,以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。
刚开始时,这种做法的确提高了企业的销售额,企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高,销区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。但是两三年以后,这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用,令他们蒙受了很大损失,纷纷停止从这家企业进货;另一方面,由于各销区之间互相冲货愈演愈烈,严重影响了企业的整体市场策略。最后,企业的整体销售业绩开始下滑。
特邀嘉宾:
雅客食品广州区域经理:史强
杭州三脑智胜企业管理咨询公司总经理:尚阳
“唯量论”的弊端
赢周刊:很明显,这家企业在销售人员的激励政策上出现了问题,它单纯的将销量与收入挂钩,当然容易产生一些销售人员的短期投机行为,这种单一方式除了有刺激销售人员的的窜货、歪曲政策冲销量的弊端外,还有哪些弊端呢?比如说对新老员工积极性的调动,对新旧产品的市场推广等。
史强:虽然单一的销量激励弊端重重,但无可否认,销量仍是衡量销售人员业绩的最主要的指标,销售政策的制定不当固然是销售人员违规操作的一大诱因,然而很多时候,规避销售人员的违规,企业也可采用一些其他的举措。
比如雅客,在制约销售人员行为上,雅客采用的是“两头紧”的管控。雅客在生产上借助ISO9000的流程控制,产品出厂时根据区域的不同在包装上打上各自的编码,这种严格的身份识别系统有利于对窜货等进行源头上防治;另外,在终端的事后防治上,雅客一旦发现有窜货现象,会紧步跟入并施以严厉的惩罚,这种惩罚是一种连带责任的惩罚,受惩的不仅仅是经销商,还有负责该片区的销售人员。
尚阳:案例中的业务员的违规操作是典型的“唯量论”引致的弊端。
一个企业的成功或失败,业绩的增长或下降,除了不可抗拒的因素之外,人是决定性的因素,事在人为。人的积极性如何调动?是每位企业管理者最关心的问题,而绩效考核正是与人的积极性关系最密切的工作。企业制定的业绩考核标准是否合理,管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确,会直接影响一线销售人员的积极性;而销售人员的积极性和表现,又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。
“过程考核”核什么?
赢周刊:既然我们不能在销售人员的业绩考核中实行单一的销量与业绩挂钩,那么我们在考核中除了销量之外,还应主要注意哪些考核内容呢?
史强:我们对销售人员的考核,更多的是全过程的执行力考核,而并不局限于单一的销量考核,在具体的考核过程中,我们除了有针对销售人员对公司销售政策的执行状况如产品上架率、终端陈列表现等的跟踪评估外,还会换个角度根据第三方调查机构对区域内产品认知度的改善,根据终端经销商对销售人员的评价,根据该销售人员在该区域内的销售递增率的比较等对销售人员进行综合考评,争取能全面的公平的反映一个销售人员实际的素质。
尚阳:我认为应该把握三个结合:结果管理与过程管理相结合;销量评估与综合评估相结合;事先评估与事后评估相结合。怎样理解呢?过程管理正如史总所言,重视的是全过程的执行力的考核;而综合考评则包括经销商规范管理、市场秩序、价格维护、网络建设、市场良性成长等标准与销量结合;最后我需要强调的是,事后评估调整其实也很重要,有些业务员确实付出了努力,因事先标准的失误或客观因素的影响导致硬性指标不能完成,考核时也应给予合理的调整。
“一对一”激励
赢周刊:销售人员的激励是应注重过程激励而不应是结果激励,但过程激励无论如何最后都会以一定的结果来体现,这种结果除了销量外,还有其他的一些方式吗?有人说应该通过具体的激励对象来定结果,如喜欢竞争的员工就对他实行销售竞赛,喜欢成就感的就给予他一些名分等。
尚阳:事实上,我所说的全过程的考核、综合考核和事前事后的考核,在精细的考核指标设定上,已经充分考虑到了销售人员的业务表现的差异,它已经包容了不同的管理层次,不同的业务能力表现,外界市场因素的干扰等。这样就可以尽量避免出现一些劳苦功高,有才华的人,虽然付出了很多,但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理,使之付出与回报不成正比,从而有失公正影响了其工作积极性所以我们会意识在绩效奖金之外再设一些如增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖。
史强:雅客在针对销售人员的业绩考核上也力求做到一对一的个性化定制,但也许并没有你说的那么细致。在雅客,业务人员做的好,物质上的激励是最显著的,我想这也是任何一个企业的共性,不过,在此之外,雅客也会根据业务人员的努力程度和业务表现,会考虑将一些表现突出的销售人员向上提拔,通常的情况是,我们会更多的倾向于对我们的销售人员进行有效率的培训,根据管理层级的不同,我们的培训的重点也会有所不同。
赢周刊:在制定销量目标时,销量指标的制定应该是非常灵活的,这种灵活性会因产品品种的特征如新旧,如各种品种的利润回报大小、周期;也会因人,如新老销售人员;也因区域市场的成熟程度,市场所处的阶段如淡旺季等的不同而不同,这样表现的结果就是销售政策象您所说的那样,是人各有一种,一对一的,您的心得是怎样的呢?
史强:的确,销售政策的灵活制定会因区域市场的成熟程度的不同而不同,会因市场所处阶段的淡旺季的不同而不同。在雅客,各区域市场会根据总部给每个区域分配的销量指标作参考来进一步细化区域内各片区业务员的销量指标,同时,在销量的分配上会根据该业务员上一考核期的业绩表现,根据该区域市场的发展潜力,促销力度,竞争者的力量增减的预测,在其原有的销量基础上框定一个具体的增量指标,以求达至“一对一”的充分发挥每个销售人员最大潜力的销售促进的效果。
“3 :7”绩效考核
赢周刊:在明确了考核内容和原则后,具体的考核办法应该怎么做呢?您是怎样处理的,很多人采用的是积分制,但对哪些指标应该多打分,哪些少些?应如何把握呢?
史强:是不是采用积分制,每个企业会有它自己的一套评估标准,至于在哪些指标上应多打分,哪些少些,我认为还是因销售目标的不同,在具体制定时也应有所不同。一般情况下,销量是最主要的衡量指标,但有时也有例外,比如在产品上市铺货期,这一阶段我会以产品的销售网点的拓展为主要的衡量指标,具体的在权数表现上,我会将“布点”设定为60权数,相应的“陈列”为20,而“销量”可能就只有10,但转入下一阶段的网络维护甚或深度分销期后,销量的考核就会适当的上调,其指标的权数也就是所谓的积分也会相应的增加。
尚阳:根据我多年的实战经验总结,我摸索出了一种行之有效的“3∶7” 绩效考核法。即综合考核占30%,销量考核占70%。综合考核包括:公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等,按事先客观标准基层考核评估占70%,领导事后评估是30%。销量考核,按事先标准考核占70%,根据事后考核调整占30%。事后调整包括:因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现,最好是将激励与绩效考核结果结合使用。
人走业务走
赢周刊:很多的客户资源都是业务员开拓的,在业务员跳槽后,经常会出现人去楼空的“人走业务走”的现象,您是怎样防治这种现象的呢?您能为案例中的企业提些建议吗?
史强:事实上,在超级终端普及化的今天,“人走业务走”的现象已经很少见了,应该说基本上已经杜绝,因为现今的K/A店、商超等现代终端,在采购一块,已经相当的规范化了,他们更多的是看重产品的销售表现或品牌的影响力,客情关系对采购的影响力已经极度淡化了,这种现象可能在一些传统分销渠道中还存在,不过我想不会很多,现在是一个商业理性的社会,你的产品如果真的有很强的竞争力,经销商就不可能不要你的产品,他不会因为所谓的人情而放弃了大好的赚钱机会。
对于案例中的企业,我想主要在三个方面进行改善。首先,他应该在销售区划上进行合理严格的划分;其次,他应该在产品生产的源头进行窜货防治,在产品包装上加以识别,同时与经销商的合同应明确的规定彼此的责任明细,施以严厉的奖惩,并进行连带责任的惩罚;最后,在销售人员的激励上变单一的销量激励为过程激励,规范销售人员的销售行为。
尚阳:如果企业的整个销售过程都是制度化、程序化的,业务员的操作就基本上是透明的,出现“人走业务走”的几率太小。至于对案例中的企业的建议,我的解决办法是:结果管理与过程管理相结合;销量评估与综合评估相结合;事先评估与事后评估相结合。用综合评估的经销商规范管理、市场秩序、价格维护、网络建设、市场良性成长等标准与销量结合对其奖酬做出综合的公正评估。
