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半路杀入狼窝
2000年3月我加入广东一家大型民营股份制陶瓷企业,任职市场部经理。该公司年产值在两个亿以上,一年的市场推广费用总投入在2000万左右,且正处于品牌转型期,公司对市场部非常的重视,但这也是该公司老总们最头痛的一个部门,一年之内换了三个经理。我的前一任则是因为没有处理好部门员工的关系,部门内耗严重,工作效率低而去职。等待我这半路杀出的经理的还不知道是什么样的局面。
当时部门连我共有9个人,2个专卖店设计师,1个平面设计师,2个文案(1个负责媒介),2个市场策划,还有1个副经理。有5个员工都是在公司做了2年以上的了。副经理为人比较老成,颇有人缘,而且是公司一个副总引荐过来的,下面的人和他关系都还不错。进公司时,老总拍着我的肩膀说:这几个人,好几个都是从广告公司挖过来的,能力都还不错,但缺乏集体精神,不大好管,就看你的了啊。
我仔细观察分析了一下,当时市场部面临的问题主要是:
1) 3个设计师都是个性很鲜明的人,都比较自负,互相不是很合作。文案和设计师们几乎不愿意沟通,各行其事。
2) 整体工作效率比较低,与其他部门关系比较僵,市场部是例会上全公司遭投诉比较多的一个部门。
3) 策划人员无法和销售部沟通配合到位,做出来的方案总是被销售部否决。
4) 几个老员工比较受上面老总们器重,有点卖弄老资格。
5) 副经理是能力平平的好好先生,并没起到管理者的作用。
6) 因为工厂和市场部是在一起的,工厂统一制定的制度如作息时间等,市场部员工都不怎么遵守制度。设计师们经常颠倒作息,白天睡觉晚上工作。
7) 公司在广东南海的一个镇上,地理位置比较偏,这里招人不是很容易,特别是招聘广告类人才更难,所以公司一直对市场部的员工比较纵容。
激发群狼斗志
面对这样的团队,我没有贸然下手,当时,我采取的方法是:
第一步:不动声色,静观其变
前几天,我一直保持着高深莫测的姿态,除了第一天公司进行的礼节性介绍外,我一直在办公室里查阅他们以往的工作记录和内容,并暗中关注他们工作的状况,不和他们做过多接触,而那几天的工作都由副经理去安排。我知道他们都在私底下打听我的来历,也在关注我这新官上任的三把火会怎么烧。果然,连续三天他们看我都没什么动静,他们都有点按捺不住了。有人主动带着点挑衅性地来问我工作如何安排,意图探听我的虚实。
第二步:逐个击破,攻心为上。
到第五天,我开始一一找他们谈话,既肯定了他们以往的工作,也指出他们以往工作的不足点,并委婉的提醒他们要注意与人的沟通方式,令他们深感惊讶我对他们的了解居然如此之深的同时也心悦诚服。同时,我也通过这次谈话从侧面对每个员工的工作习惯和特点了然于胸。
接着,在全公司的会议上,我又先和其他部门经理沟通好,叫他们多提提我们部门的意见,结果一次会议总结出了二十多条企划部的“罪状”。我把这二十几条“罪状”复印出来每人发给了他们一份,然后什么话也没说。部门的面子毕竟也关系到每个人的面子,有几个看了就有点情绪激动。我知道,已经有些触动他们年轻好胜的自尊心了。
第三步:结构调整
因为这批员工对公司都有过不小的贡献,而且考虑到招人难的问题,我一上任就裁人显然不是很合适,因此对人员分工我作了一些调整:副经理主要负责和其他部门的沟通协调工作,其为人比较成熟老到,又有公司副总那层关系在里面,所以处理这类事情也能游刃有余;其他部门和企划部的工作往来都先通过副经理,避免了和设计师们的直接交流的冲突,通过副经理先慢慢平息化解外部矛盾,以免部门被孤立。然后我把文案和设计师、策划编成了二个项目小组,把每项工作都当成一个项目来完成。根据不同的任务,指定不同的人担任项目组长,强调共同参与。根据成员的侧重点,每个人都在担任着不同项目的组长,一个项目没完成,组员都要负责任。
第四步:团队融合
趁周末机会,我向公司申请了一辆车,自费组织他们去搞了一次郊游烧烤活动。在工厂里呆久了,年轻人都渴望在外面呼吸点新鲜空气,结果大家在一起玩得很投入很开心,气氛非常融洽,因为烧烤工作分工合作的很好,大家吃得也非常满足。算下来,烧烤费用总共没超过300元,部门员工关系倒融洽了不少。我们又用数码相机拍了些活动过程中的合影,回来后我挑了两张比较生动的合影用写真喷绘出来,张贴在办公室,让他们每天都能看到。慢慢让他们感觉到了部门是一个整体。
两星期以后,我又组织部门去爬了一次南海的西樵山,体力强的提携着体力弱的,男生帮助着女生,互相打趣取乐,气氛更加融洽了。
第五步:薪资调整
我又说服公司把他们的薪资进行了一些调整,原来他们都是拿固定工资的,现在我把每个人的基本工资调低了500块,然后取代以0~800的浮动奖金,我制定了一个详细的奖金评分考核标准,奖金月底由我视各人业绩上报给公司。如果你工作突出,工资可以比原来更高,但如果你工作效率或能力低下,则有可能拿的工资比现在低。另外,在纪律制度上的约束也通过奖金体现出来。开始个别员工有抵触不满情绪,后来看到发到手上的工资也未见减少,也就逐渐接受这种方式了。
慢慢,经过一段时间,部门员工的内部协作精神明显提高;逐渐,两个月后,其他部门对我们的意见也渐渐少了,与销售部的沟通也进一步得到加强,工作效率提高了很多,甚至设计师们都主动改变了在办公室抽烟、上班迟到等坏毛病。
年底,因为业绩的提升,我们部门每个员工都拿到了一笔不菲的年终奖金。他们都欢呼雀跃,我也舒了一口气,我知道,这个团队已经基本上具备一定的战斗力了。
我的驯狼经
现在大中型企业一般都有自己的市场部(有的公司叫广告部或企划部、推广部等),作为企业的品牌战略发展管理部门,担负着企业一部分的市场推广、平面设计、市场调研、媒介广告投放、文案宣传、促销活动组织策划等工作,并负责与广告公司进行各项业务的沟通等。有的公司市场部甚至已经承担起公司的绝大多数的市场与广告职能。
市场部和广告公司相比有其固有的优势,能为企业有效节约成本,同时也能比广告公司更专注了解于本行业市场的特点。所以,一些大公司的市场部其装备与职能常常可以相当于一个小型的广告公司。在普遍注重品牌操作的今天,市场部在公司中的地位举足轻重,因而企业对市场、企划、广告设计类人才要求也是比较高的。但这类人的个性往往也比较鲜明,喜欢天马行空、独往独来的工作方式,比较难于管理。象工厂般的严格管理他们一般会接受不了,在一些细节管理上做领导的有时候也必须睁只眼闭只眼,但有些问题又不能放任自流。
和销售部门一样,市场部通常也是人员流动很频繁的一个部门,所以得花不少心思去维持团队的稳定,得讲究策略和方法。比如说,好的平面设计师往往都比较自负,不喜欢自己的作品轻易被别人否决,但有时候他们的作品确实不贴合实际。每次遇到这种情况,我一般就会先在部门内部征集意见,然后集合群众的建议再进行否决,因为策划、文案等人员其实对设计作品都还是很有发言权的,这样至少能让设计师从面子上和心理上都更容易接受,也就会比较虚心的听取意见并进行修改。一个成功的市场部,成员肯定是一群狼,按照狼的性格,是比较孤傲不合群的,如何去统帅管理这群狼,让他们发挥威力,就需要艺术了。在此,我总结出一些我的管理经验:
1 制定严格的管理制度,在制度化管理的前提下,倡导人性化管理,并适当把握尺度,尽量营造轻松、融洽的工作氛围。如果在一个刻板、沉寂的工作氛围里,员工确实也难以做出好的创意来。
2 充分尊重员工的个性和劳动,给员工独立工作发展的空间,但绝不纵容。正是通过这种项目小组组长负责制的方法,加强了他们个人的责任感,同时提高了工作效率,也让他们深切体会到作为管理人员的难处。
3 定期组织一些有助于提升团队精神的部门活动,市场部门的员工普遍比较活跃,比较容易通过活动和娱乐促销沟通。而且,通过生活及娱乐活动中的沟通,更有助于人与人之间的全面的了解。
4 深入了解每个员工的工作特点,顾及每个人的自尊性,倡导民主的学习气氛,对失败的工作不是一味地简单地进行否决,而是循循善诱帮助其改进。
5 定期组织与广告公司、咨询公司等的交流和学习,让员工得到共同的提高,也有助于帮他们去除些许狂傲之气。让他们开阔视野的同时也增添危机意识。
6 制定公平合理的薪资结构,让薪资能有效起到一定的激励和奖惩作用,并能有效体现个人的能力价值。一成不变的薪资很容易让员工的思维产生惰性,不利于创意工作。
《公司》2004第4期
(作者艾浪滔,资深实战派营销企划人,曾先后于国内几家知名企业担任企划和营销管理要职,目前主要致力于国内服装市场的研究,对中国服装产业有独到和深刻的见解。是国内多家服装专业媒体的特约撰稿人,并担任数家服装企业的营销顾问。电子邮箱:airelly@sohu.com)
