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使GE的销售额从250亿美元攀升到1110亿美元,使GE的盈利额从15亿美元飚升到107亿美元,使GE一次又一次地登上“全美最受推崇公司”的宝座……韦尔奇无疑是优秀的,韦尔奇的管理方法与经营理念无疑是值得学习的。然而当优秀被神化时候,当学习变成膜拜的时候,美好的期望又能换来什么呢? 本文摘录自黄国辉与温荣辉的新著《都是韦尔奇惹的祸》,本书即将由万卷出版社出版。
以业绩为横轴,以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴,你将得到一张正态分布图(图1):
利用这张正态分布图,你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法,韦尔奇称之为“活力曲线”。
“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具,其产生的作用,更重要体现在划分之后的严格区别对待:
首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待:A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍;B类员工的也会得到奖励,通常他们中间的60%—70%会得到工资提升和股票期权;C类员工不会得到任何的激励。
除了奖励以外,三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别:A类员工将被视为GE最重要的财富,每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失,都必须事后开会检讨;B类员工是GE的企业主体,也是GE最主要的培训对象;C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。
光从“活力曲线”这个名字,我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置——它是保持GE活力的最要根源。
“经理们如果不能对员工进行区分,那么很快,他们就会发现自己被划分进了C类”,韦尔奇在自传就是这样表达他要把“活力曲线”贯彻到底的无比坚定的决心。
对话GE的A类员工
自第一次读到“活力曲线”相关资料开始,我就一直是这套方法的拥护者。我非常认同韦尔奇的逻辑——企业不应该向员工承诺“提供终身就业”,而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。
然而我跟约翰·白的一次交谈,改变了我对“活动曲线”的看法。
约翰·白曾经是GE某事业部中国上海分公司的员工。约翰·白无疑是GE里的A类员工——他是六西格玛的黑带(Black Belt),在他八年的GE从业经历里曾经三次被评为分公司年度业绩第一名。
“失去A类员工是一种罪过”,韦尔奇在他的自传这样表达他对A类人才的爱惜。那么,约翰·白离开这个罪过,是如何产生的?我尝试着去探究这个问题,然而我获得的答案却大出我意料之外。
下面是一段我与约翰对话的记录,希望这种最真实的信息重现,能让大家更明白我后面要做出的结论。
……
我:约翰,能告诉我,你为什么要离开GE吗?
约翰:原因有很多,主要是因为我觉得我开始不习惯GE的一些理念吧。
我:哪一些理念?
约翰:比如我不喜欢GE那种员工的ABC分类法。
我:你是指韦尔奇主张的“活力曲线”法则?
约翰:是的。
我:为什么?我觉得这一法则很合理啊。它非常符合优胜劣汰的竞争法则,能保持企业的活力。你是觉得这一法则很不人性化?很不人道?
约翰:(笑)我在职场也快二十年了,当然不会这么幼稚地看待问题。我同意企业应该引入竞争意识和淘汰机制,也认为这是企业发展的重要动力。我是一个非常现实的人,我并不主张用“人性化”、“人道”这种词来模糊企业经营的目标。松下说过,“不盈利的企业是不道德的”。我很认同!所以只要一套制度对企业经营真正有利,我是不会站在什么人道的角度去批评的。
我:那你是觉得,“活力曲线”对企业的经营有着负面的影响?
约翰:应该这样说吧,任何管理制度要起到最佳作用,都必须找到一个平衡点。正如中国的一句古话,“过犹不及”。“活力曲线”是有点“过”了。
我:能具体说一说吗?
约翰:“活力曲线”与超级市场的“末位淘汰制”可以说是源出一门,惟一的差别是,“活力曲线”的作用对象于人,而“末位淘汰制”的作用对象是货物。我举一个“末位淘汰”的例子,你就明白了。“末位淘汰”一开始当然可以优化资源,这是无可非议的。随着优化的不断进行,结果就是“末位淘汰”名单上的商品与名列前茅的商品之间的利润贡献率差距越来越小。最终有一天,你发现,他们之间的利润贡献率已经基本没有差别了,比如说,变成了100与98、99之间的差别了。那么在这种情况下,你是不是还要淘汰这些末位?
我:这时的淘汰的确有点牵强。
约翰:呵呵,就是这样。革命是必须的,但把革命变成常规的活动,那就变成完全的形式主义,对企业有害而无益。当实际的业务指标已经难以区分时,就会出现一些很政治化的指标,来制造这种差异。这样的区分有任何意义吗?我前面举的是超级市场的商品管理的例子,事实上超级市场要发生我描述的那种状况可能不太容易。因为超级市场的商品种类很多,动辄上万,甚至十万、百万。在这样的情况下,用一种常规的淘汰机制是合理的。但团队里的人就不同了,基数就这么几十,多的也不过上百,要达到实际业绩差异很小的局面,并不是一件难事。这时候,如果每年还是硬要淘汰10%,就非常的形式主义了。
……
在韦尔奇的设计里,“活力曲线”的功能之一就是要留住企业的A类人才。想不到居然还会有A类人才因为和“活力曲线”产生理念冲突而离开的,这恐怕是韦尔奇自己也始料不及的吧。
约翰·白的话给我很大的启发。我把我的感受整理成以下几点,希望能成为“活力曲线”应用的几个补充性意见。
首先,可能会使企业与员工、员工与员工之间的关系紧张。
“活力曲线”最直接的可能是令员工产生不安全感,从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚;追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。
由于员工对“末位淘汰”目的的误解,可能导致过度竞争、部门和个人的不合作,如:为避免“教会徒弟,淘汰师傅”,老员工不愿“传帮带”新员工;其次,由于经验的不足,导致操作过程的不公平,如有的企业通过员工互评来产生“末位员工”,留下了平庸的老好人,淘汰了有潜力但不注意人际关系的“棱角分子”。
其次,紧紧记住“活力曲线”的目标,避免走入形式化的误区。
竞争、淘汰是必须的,但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。“活力曲线”的目标是优化人力资源的结构,推动员工业绩与素质的提升。当目标已经达到的时候,“活力曲线”的应用就应该停止。无止境推行,就是一种过分的形式主义。当“活力曲线”变成为淘汰而淘汰的工具,那它将不再产生任何的积极意义,只会让员工感到在企业里毫无归宿感可言。
另外,还有一种做法就是当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时,淘汰周期较短,根据实际情况,可以月、季度、半年或一年为一个周期;当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时,淘汰周期应适当延长,可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为,当企业的人力资源水平低于市场水平时,寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大,较容易实现“替换”;而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时,再从市场上寻找更优秀的人才,其选择空间则较小,“替换”难度明显增大。
再者,淘汰员工是有成本的,要好好地衡量带来的投入—产出比。
淘汰员工的成本是非常高的,因为他并不是一个单独的问题,而是一个牵动整个企业人力资源生态系统的问题。完整地说,淘汰员工所引致的成本至少包括以下的五个方面:
需要特别指出的是,像GE这样的企业,有着极为显赫的企业品牌。这种企业品牌能产生强大的人才吸附能力,他们在人才供求上处于绝对的优势地位,因此企业能付出较少的成本来招揽人才。然而一般的企业并不具备这样的优势,过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接,造成极为不利的影响。企业在淘汰员工时,必须全面地考虑这些成本问题,深入地思考淘汰员工造成的投入—产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带来业绩的提升,反而造成严重的损失。
根据国内一些曾经用过“ABC分类”的企业的人力资源部经理反应,由于我国特殊的文化背景与企业管理水平,使我们在应用“活力曲线”时,更容易出现一些负面效应。一位曾是某大型企业实施“ABC分类法”的“操刀”者和失败者说,记得每每到了年终,只觉“山雨欲来风满楼”,“综合考核”、“交叉评议”搞得人心惶惶。有些高层和个别员工拉班结派打“感情分”、“印象分”,硬是把那些自视为“眼中钉”、“肉中刺”的拔尖的优秀人才打入“另类”;有时某一层次或某一班组实在没有末位者,也要像“文革”一样,无端揪出一个“右派”来充数,真让人寒心。
(作者黄国辉,博锐管理沙龙(http://www.boraid.com)创始人兼现任CEO,南海生产力促进中心项目总监,合智(UNI-WIS)、泛德、AMC安盛等多家管理咨询机构的高级咨询顾问。曾任《IT时代周刊》管理编辑部主任,深圳某培训机构运营总监,广东卓力科技集团项目经理。众多专业文章刊于《销售与市场》、《IT时代周刊》、《高科技创业者》等专业纸介媒体和中国营销传播网、中国管理传播网、博锐管理沙龙等专业网络媒体。著有《潜能》、《都是韦尔奇惹的祸》两书。 欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子邮件:blue53@sohu.com)
