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本书传递的是一种理念,一种以人为本的管理哲学。
本书提出了一个鲜明的观点:满意牛产好奶——满意的员工才能为企业做出更大的贡献,帮助企业走向成功。
书中列举了大量正确对待员工的企业的成功案例,也总结了不谙此道的企业的失败教训。这些真实而令人信服的案例表明:以正确的态度对待员工,令员工满意会带来丰厚的回报。
是什么使一个企业取得了史无前例的成功,而它的竞争对手却业绩下滑?例如,西南航空公司在23年中始终保持了创纪录的收入和可观的利润率,而环球航空公司、洲际航空公司、泛美航空公司、东方航空公司、布兰尼夫航空公司,以及其他一些航空公司却背负着巨额赤字。通用电气公司在田纳西州哥伦比亚市的一个生产冰箱压缩机的工厂,它的人力资本比国外竞争者的人力资本每小时要高15美元,但是它的生产成本却比国外竞争者低了20%。
那些在竞争中获胜的企业同样也是员工最向往的工作场所,这一现象绝非偶然。善待员工不应是“亡羊补牢”的举措,而是决定企业成败,应该事先策划的经营战略之一。
企业中处于管理层级低层的员工对高层的信任是很有限度的。—艾伦·法汉姆(Alan Farnham)
在《财富》杂志1989年12月1期的开篇文章中,艾伦·法汉姆以严肃的口吻,详细讲述了美国企业界中逐渐降低的员工对公司的信任度。他称此为“信任危机”。文章主要讲述了员工普遍缺乏对公司管理的信任。那么,我们从另一角度去看这一问题,公司又给予了员工多少信任呢?
员工们在工作之外的私人生活中扮演着多重角色。他们是家庭的成员、市区居民、预备役军人、抵押借款人等。日复一日,他们努力让自己和家人吃饱穿暖,及时清付账单,遵纪守法,中规中矩。一句话,他们很有能力,明辨是非。
那么为什么在工作中,他们要面对接二连三的公司对他们的不信任呢?长久以来,我们以不同方式把他们像孩子一样对待,或者更糟。你说没有?好吧,看看这个例子:你付给邻居家小孩钱,让他去商店帮你买杂货(几块牛排、一个面包、一盒鸡蛋和一瓶鲜奶)。他把东西买回来后,你是否会:
● 要求看看由他们父母或监护人签字后的考勤卡?
● 检查他们坐出租车的小票及每件东西的标价签?
● 把长达八页的购物规定读给他们听?
● 让他们走过门口的金属探测器?
● 重数一遍找回来的零钱?
● 索要买东西的发票?
我们认为你不会这样做。那么,既然你都不会对一个邻居小孩这样,为什么要这样去对待你的员工呢?要知道,他们通过了小组面试,各项指标审查合格,填写了个人简历,并已顺利接手公司的工作。毕竟,他是你可以每天8小时都看着工作的人。
信任或者正直。随你怎么称呼。但无论是作为顾客、供应商,还是员工,这都是区分“满意牛”与其他员工的一个重要因素。在我们看来,真正区分信任与不信任(没有中间地带)的关键是公司的管理者要有一种信念。他们一定要相信,每个员工都乐于并试图为他人谋求幸福,都在首先考虑自己的行为给他人带来的影响。
对员工的信赖带来公司的飞速发展
所有“满意牛”公司持续向外传递着一个信息,那就是以效率取胜。对于联邦快递来说,尤其如此。正如创始人弗雷德·史密斯经常所说:“我们公司就如一个以时速550千米运转的大仓库。”
西南航空在一个新城市开辟新航线的速度比其他竞争对手快得多,并且调入飞机所花的时间也只是其竞争对手所用时间的一半。这样就使西南航空公司在同行业竞争中立于不败之地。通用电气的杰克·韦尔奇经常说的一句话是:“如果你不能领先别人一步,就一定会被淘汰。”明尼苏达矿业制造有限公司以日益加快的步伐开发大量新产品,也是一个很好的例子。
速度不是偶然所得,它需要一支深受公司信任的员工队伍,员工们敢于在工作中自由施展能力,而不用总是征求领导的同意。自我激励的员工会以更快的步伐前进。
詹·卡尔森在自己的《关键时刻》一书中指出,员工必须被赋予无可非议的权力,才能为客户服务。如果他们总是要半途停下来去征求领导的同意,那么会与太多的机会失之交臂。同给客户带来的损失相比,更为严重的是,这种状况长期发展下去会给员工造成很大影响。
兰生公司这样告诉它的3 500名员工:“你们可以做任何自己认为需要的事情,以此满足客户的需求。”按此规定,他们不通过保安、身份标识或是其他一些常规手段来限制员工进入公司的大型库房。兰生公司的总裁兼CEO说:“我们公司的企业文化最能够代表我们;同时也是我们在竞争中的优势。如果我们把这种文化发扬下去,就一定能成功。如果我们把它丢掉了,我们就不再是以前的兰生公司了。”
说了这么多,目的不是为了让员工觉得自己手中的权力至高无上,而是为了不让他们感觉到在工作中没有任何决策权。当一个人感觉被限制而不能发挥自己的决断力时,他对周围事物所担负的责任感会很快消失,“这个工作不归我负责”的综合症会发作起来。
当员工感到自己被无法掌控的力量所控制时,他们就会心生无助与绝望。而每每给员工下放一点自主权,就会减少并抚平他们这种感觉。要知道这可不是一种容易生效的管理方法,因为它对员工的要求不是少了,而是更多了。让狮子们去管理自己的洞穴,与要求或希望它们来管理整个动物园大不相同。
给员工更多自主权,提高花销限额
首先要看一看你给予员工哪些自主权。让他们参与到公司招募新员工的过程中来(正如惠普公司所为),不是把他们当作旁观者,而是让他们去做决策。更好的做法是让他们来负责全过程。让他们参与升职决策,尤其是针对那些一线管理岗位。由他们去进行人员部署。允许他们(而不是要求他们)个人参与并负责公司的采购计划。例如,我们知道利维·斯特劳斯让铲车司机参与购买新铲车。
最低限度也要给予员工无可非议的权利,实实在在地去支配在数额上至少相当于他们一周工资的资金,从而锻炼他们完成工作的能力,或者满足客户需求。通过独立的成本中心或综合损益表运作的管理者,所需的自主权至少是前者的4～5倍。
金殿酒店集团的CEO史蒂夫·温(Steve Wynn)将这一思想加以延伸。他这样告诉员工:“当你看到酒店的客人稍微皱皱眉头,这时不用向领班汇报,马上去处理—免去晚餐费用,也不收取房间费用。”
与西南航空和Suburban Propane公司一样,很多给予员工高度信任的公司从员工那获得了丰厚的回报。员工会要求工会接受不太苛刻的工作守则,或者会一起把工会抛到脑后。
【美】比尔·凯特利提 理查德·海登著
