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“人心散了，队伍不好带啊！”，这是许多从事HR工作的人的一句口头禅。笔者认识的一位在游戏公司做HR总监的朋友，他如此描述其工作状态：这几年来就是不停的招人、面试，然后不停的有人离职，甚至有人什么也不说就走了，从此杳无音信。
笔者也曾经在一家制造型企业工作过，车间的师傅们都是在这个企业工作好几十年的员工，他们虽然也有不满意，但权衡的结果是这里还不错，所以少有人离职。
以IT企业为例，相对于中国大部分企业，IT企业的员工拿着比较高的薪水却有更多的人对薪水不满意。跳槽率居高不下，可能刚培养出来的员工却在早晨一上班的时候交给人力资源经理一份辞职信。工作满意率低，总认为企业没有良好的环境，没有自己的发展舞台。
缘何跳槽率高？
笔者认为主要原因在于:
第一，企业中的员工越来越多的成为知识工作者。知识工作者是著名管理学大师彼得?德鲁克在二十世纪提出的一种观点，他认为知识工作者与一般的产业工人有了巨大的变化，知识工作者一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率;另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，知识创新能力是知识型员工最主要的特点。
管理对象变了，管理方式和方法也必须随之变化，因而人力资源的管理也必须随之而变，否则难以解决企业跳槽率高的问题。
第二，知识型企业的大量涌现，知识型企业指那些由具有较高的专业技术知识与技能的人员构成，拥有大量高、尖、新技术设备；产品具有较高的知识与技术含量；生产与管理内容和环节主要依赖知识与技术活动；企业的无形资产占有相当的比重。
对知识型企业的管理也必须适应这些企业的特点，与那些对以资本、设备为主的企业的管理有很大不同。
管理模式的变化，也要求人力资源调整过去的、已经不适时宜的管理模式，但目前的状况是大部分知识型企业还是沿用旧有的产业工人的管理方法，人力资源的管理与企业的发展不匹配。
独特之处
从人力资源的角度讲，知识型企业的管理与以前的企业的管理有何不同呢？
其实在西方的发达国家，从上世纪就已经涌现了许多知识型企业，而在我国改革开放二十多年实践后，中国的许多企业也正在日益依靠知识创造、传播与分享来提高公司的效益，正在成为知识型企业。
即便在许多还不是以知识为主要资源的企业中，从事知识型工作的人也正在成为这些企业的最重要的资产。例如，企业生产制造属于制造业，但一款汽车要在市场中立足并取得较好的效益，功夫需要在前期的车型调研、设计，后期的市场战略制定，而这些都是知识高度密集的工作。
加拿大著名学者、优秀基金评选主审官弗朗西斯?赫瑞认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”
总体来说，在知识型企业中的人力资源管理与非知识型企业相比，有以下的主要特点：
一、知识工作者的招募、绩效测量都比较困难。许多知识型企业的HR经理都说，现在招聘很多，但合适的人却很少。而知识型员工跳槽多，评判他们的工作绩效很困难；
二、知识工作者更忠于职业而非企业。知识工作者以自己的知识作为个人资本，在与不同的组织和任务结合中取得绩效。
他们更注重自己职业的发展和提升，而不会出现以前一个饭碗吃一辈子的现象。利用他们的知识和经验，他们能够相对容易的找到让他们更满意的舞台。
三、知识工作者的需求比较高，更注重个体的成长。在传统企业的产业工人中，如果有合适的薪水这个员工可能就会长期服务，但知识工作者不仅仅考虑薪水，他们更考虑个体的成长。
知识管理专家玛汉?坦姆仆的实证研究表明知识工作者最注重的四个主要因素，排序以及比重是：个体成长占34％；工作自主占31％；业务成长占28％；金钱财富只占7％。这也就不难解释为什么许多拿着高薪的员工仍然义无反顾的跳槽的原因了。
初级阶段的尴尬
那么当前的知识型企业中，人力资源工作者是如何管理的呢？
许多人力资源管理经理已经认识到这两个巨大的转变，即知识型企业的崛起和知识工作者的大量涌现，采取了许多很有创造性的适合这些企业管理的方式方法，并在组织的知识管理实践中发挥了很大的作用。
例如，许多人力资源管理经理根据员工的特点提供了各种类型的培训，来满足知识工作者要求提升自己实现个体成长的需求。
许多知识型企业废除刻板的考勤制度，知识工作者可以根据自己的工作情况，自我安排上下班时间等。
这些实践都有效的促进了企业的管理，提高了员工的生产效率和满意度，获得了不错的效果。
不过，从整体而言，中国知识型企业的人力资源管理工作还处在比较初级的阶段，还更多地停留在招聘人员、薪酬福利、制定一些无关痛痒的制度等行政工作的范畴。
一项调查显示，在IT企业中从事软件开发工作的员工中，67%的人对人力资源工作者的印象是：面试的时候见过他们，其余的时候很少交往。
也许是人力资源工作者的不幸，许多辛劳的知识工作者还没有在知识型企业中找到自己的位置，绩效评估总是被知识工作者认为是例行公事的浪费时间。
HR经理常常沦落为CFO的跟班，千方百计地削减员工的福利和薪水；一个简单的人员管理流程，但其程序却被搞得复杂无比。
国外在2005年的一项调查显示：仅仅40%的员工肯定公司在保留优秀员工上的努力；仅有41%的调查者认为绩效评估做到公平；仅有58%的人认为培训对其有帮助。而更多的人则认为他们前途茫茫，甚至不知道怎样才能晋升。更有甚者，只有一半的基层员工相信公司真的关注他们的福利。
HR的从业者们一直想证实自我价值，并且在知识社会和知识型企业中，人力资源管理也必须发挥他的巨大作用。但事实上是这些人不幸沦为“恶人”或者“可有可无的人”。
员工抱怨人力资源部门盲目制定无意义的制度规则、官僚主义、抑制创造力、阻碍建设性的变革或者根本不知道还有一个人力资源部门。
