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鹏程机电公司是一家由几个小厂组成的专业化公司,在机电行业小有名气。由于业务不断发展壮大,需要从下面分厂挑选一位厂长来担任公司副总经理。各方面的意见最后集中到了张厂长和赵厂长两人身上,请看他们的资料:
厂长,男,39岁,大学电子专业本科。善言谈,好交际,活动能力强;注重技术人才的引进,重视产品营销,在全国几十个省市建立了三百多个经销点,每年的广告费也有几十万元。但张厂长有缺点,骄傲自满,自以为是,常常盛气凌人,有时性情急躁,甚至暴跳如雷,经常顶撞公司领导,与其他兄弟厂和本厂几位副厂长关系也不融洽。
赵厂长,男,大学企业管理专科。性格内向,沉稳,对事情总要三思而后行;注重产品质量,重视本厂人才的培养,善于做职工思想工作,各方面关系都很好。但赵厂长缺乏开拓精神,求稳怕变,工作无大起色,按厂里的基础和实力,效益不应该比张厂长的厂差。
张厂长和赵厂长谁更合适,公司领导一时也难于取舍,最后请了一家国内著名管理咨询公司来帮忙,咨询公司经过考察,决定使用一套评价中心技术,通过严格的实施终于为该公司选出了合适的副总经理,机电公司也从此跨入了发展的快车道。
分析:近几年来,随着我国经济的不断深入,企业对中高级管理人才的需求不断增加,人才缺口进一步扩大。在上海市紧缺的人才表中,中高级管理人才多年位居其列。企业给优秀的管理人才开出的薪酬也不断攀升,然而应聘者鱼龙混杂,挑选失误,会给企业造成巨大的损失,而评价中心技术的出现,增加了对中高级管理人才挑选的成效。评价中心技术是什么,何以见得有如此神效,国内企业又该如何实施这一技术为企业服务呢?
评价中心(A s s e s s m e n t C e n t e r)是一种评价、选拔和培训管理人员尤其是中高层管理人员的综合人才测评技术。它运用了包括人格测试、能力测试等多种纸笔测评技术。最普遍使用的评价中心技术主要有无领导小组讨论、公文筐测试、角色扮演、演讲、模拟测试以及案例分析等。
选准人才而投入很低的成本,可以带来十倍甚至百倍的回报,但选人用人也的确不易。目前选人方式和工具很多,如个性测试、面试、360度评估、评价中心等等。但据国外权威机构研究表明,采用个性测试效度仅为0.15,面试效度为0.20,而采用评价中心技术选人准确性在0.65以上。如此高的准确性,无怪乎国外许多大公司自上世纪60年代以来,就开始广泛采用评价中心技术选拔和开发中高级管理人才,这其中的经济效益也相当可观。施乐 (S e r o x)曾采用评价中心技术测评了500名销售经理,共花费34万美元,而实际增加的经济收益为490万美元。
评价中心的实施方略
虽然评价中心技术在我国的研究和应用时间不算长,但我国企业的接受能力还是比较强的,部分企业也应用得较为成功。结合评价中心在国内外的具体实践和本案例,具体实施如下:
1、练习的次序要适当
评价中心技术的练习有一定的次序要求,如首先开始的大多是群体练习。参加者获得了一个适当练习的机会,有利于双方尽快熟悉。次序表应该将个体的、一对一的、群体性的练习进行平衡,相同的练习也不要放在一起。时间的安排也应有一定的弹性,尽量消除评估者和被评估者精疲力竭,穷于应付。如果安排了面试,应将其放在复杂练习后,或放在整个练习基本结束时。回到本案例,开始时咨询公司的评价者(2—3人)和张厂长、赵厂长就某一事项进行无指定角色的群体讨论,使大家获得大体了解。另外咨询公司的评价者就此次评价拿出具有实用性、可行性的练习方案。
2、环境安排要舒适
合适的房间有利于帮助参与者达到最佳状态。评价者的房间应该大到可以容下所有的设备,还要为每个评价者安排桌椅,便于他们工作。另外还要准备别的房间用于面试、演讲等需要。评价中心的环境应该是安静的,没有令人心烦意乱的噪音,房间照明或光线照射和温度要适宜,环境中的颜色布置也要令人赏心悦目。轻松的握手、微笑,简单的寒暄,幽默的开场白也很有必要。就本案而言,公司的一些小型会议室经过精心布置也是不错的选择。酒店专业会议室效果很好,值得提醒的是,公司的办公室作为评价中心场所效果不佳,因为可能遇到意外的电话和工作方面的干扰。
3、练习开始注意事项
在检查有关设备,制定相关紧急程序以防止意外情况的发生后,练习正式开始。在这一阶段要注意事项有以下几点 :
(1)简单说明纪要
在练习之前再给评价者们一次简单指令是很必要的,其主要内容是对评价者的培训要点,包括时间表、基本设施、评价者——被评价者——练习矩阵,说明他们将要观察谁的信息,评价者指导手册等。
给被评价者基本的简要练习信息也相当重要,包括练习的性质、评价者的角色,对他们的期望,观察和记录的方法。最后要再次询问被评价者是否有不明白的地方。
(2)管理练习实施
在进行管理练习的过程中,组织者和管理者的角色仅仅是监督作用。如不允许被评价者相互讨论开始前的简要指令,在练习过程中则作为辅助工作者参加到评价工作中去。其主要负责以下事务:宣布时间进程,如“大家已经讨论30分钟了”,对某一工作事项说明规则,答复评价中心技术的有关问题,如评价者问时间上到了什么程序。除了以上基本要求外,对于某些特殊的练习还有需要注意的地方,如指令的解释,时间控制等。
(3)练习质量控制
由于评价者有不同的职业背景,他们的经验多少、时间投入、能力大小等都存在很大差别。在应用评价中心技术过程中,组织者有必要进行帮助,使练习顺利进行,如做好练习间的衔接工作,给评价者提供服务等。对于被评价者,要监督他们完成评价者表格情况,在练习结束后,要向被评价者说明多长时间后才会有反馈,并向被评估人员表示感谢。
(4)评价者讨论
完成了对所有被评估者的评估后,评价者开始集中在一起进行讨论,来决定评价的最终结果。在这一过程中组织者更要加强控制,以确保结论的可靠性。如要求给每个被评价者讨论的时间相同,在评价过程中做好笔记,分配好评价者报告的写作等,总之,在这一过程中,组织者要帮助评价者相互沟通,问题的澄清,消除个人观点的负面影响。另外很重要的一点是恰当处理好评价者之间的争论。
回到本案例,对张赵两位厂长的评价除了遵守以上四大规则外,更要注意细节的控制,防止因某一环节的细小疏忽,使某一落选者日后有申诉的理由。例如,在评价者讨论的过程中,两者有可能出现争论(从张、赵两厂长性格看争论在所难免)如果解决不当定会为以后危机埋下种子。因而对细节的控制要细之又细,以保证评价中心的成功。
4、评价中心报告的书写
评价中心的报告是实施评价中心的目的,一份详细的报告是必不可少的。报告的作者一般为参与评价中心实施的评价者,他们对被评价者的行为观察得很仔细,同时在反馈时也会更有效。但由评价者书写的报告也不是完美无缺,特别是一线经理人充当评价者时,要求书写报告会使他们额外增加负担,正常的工作会影响他们报告的书写。对于报告的书写也无固定形式,但一般而言有以下内容:被评价者在评价中心里的总体表现的简述,某种形式的结论性评语,对每个标准的解释和评价,未来的培训和发展建议等等。以下范畴是比较常用的报告内容:
个人基本情况:描述个体在各个标准上的表现,一般每个标准半页到一页,总体表现说明。
个体练习表现:分别说明个体在群体练习,一对一练习,独立工作情景中是如何表现的,或与他人是怎样互动的。
优缺点总结:说明被评价者的强项和需要改进之处。
发展和行动计划:根据工作特点,提出关键发展计划和可行性行动计划。
再次回到本案例,报告书写阶段已经没有了张赵两位厂长的事项,完全由咨询公司评价者负责,此阶段机电公司领导更要大力支持,经常与咨询公司评价负责人保持紧密联系。而评价者此时应与被评价者保持一定距离,更不要把评价结果告诉他们,也不能直言他们的缺点,应该待全部报告完成后,直接送给机电公司的领导。
实践证明:评价中心技术是一种科学的人才测评方法,特别是在当前我国经理人市场不发达的情况下,评价中心技术必将为国内越来越多的企业所采用,挑选出更多,更优秀的职业经理人队伍,提高我国企业的管理水平。
原文首发于中国广州《民营经济报》
(作者戴恩民,玉柴营销有限公司人力资源部,欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子邮件: dm1100@126.com)
