手机版|
二维码|
随着央视中神勇的“英才超人”从天而降，“找工作碰壁了，上中华英才网”风靡大江南北，中华英才网（以下简称“英才网”）二次创业的历程也收获了初步成功——2005～2006年，连续两年同比业绩增长率均超过100％，是同行业的3倍；网站点击率扶摇直上，在2006年ALEXA全球网站排名中，在中国招聘行业网站流量逐渐升为第一。英才网突破了一个又一个不可能，刷新了一个又一个历史记录。在这一迅猛发展与变革中，离不开人力资源管理体系的支持与推动。
中华英才网发展简况
1997，推出国内首家全国性专业招聘网站ChinaHR.com。2002，成为首批获得政府批准的具有人才中介服务资质的中外合资企业。2005年4月，获得全球最大的网络招聘服务提供商Monster.com5000万美元的战略投资，并引入其先进的管理理念、业务模式和产品，使中国与国际人才交流市场建立了正式的交换平台，公司从此进入全新的国际化发展阶段；10月，推出国内面向中小企业的网络招聘服务产品——英才招聘宝。2006年6月，连续四年推出《中国大学生最佳雇主调查报告》，并首次推出《2006年中国大学生择业价值观及求职心理调查报告》；9月，创建中国职位搜索品牌——SearchJob5.0；12月，推出国内第一个针对中高端人才招聘的网络产品——英才网猎；同时，荣获2006艾瑞“年度新经济最佳用户体验产品奖”；12月31日，在中国互联网协会主办的中国网站排名中，均列人力资源类网站、求职招聘类网站、学生求职类网站第一名。目前，总部位于北京的中华英才网，在全国已设有12家分公司，服务覆盖全国40多个城市、35个主要行业；拥有由1300余名高素质、专业化的人才组成的人力资源服务团队；与37个主要国家建立了人才交互网络，能为企业在不同国家招聘优秀人才。
直面变革与挑战
在竞争环境和客户需求不断变化的今天，组织和管理的不断变革是企业的唯一选择。变革是痛苦的，但不变只有死路一条。为了生存和发展，我们必须用宽广的胸怀去拥抱变革。 ——中华英才网总裁张建国
变革是唯一的选择
1997年，在中国互联网的萌芽期，中华英才网作为首家全国性专业招聘网站诞生了。2000年随着网络业的狂潮涌起，英才网获得了第一笔风险投资，一时间名声大振，业绩辉煌。然而随后整个互联网泡沫破灭的风险让公司管理层变得尤其慎重，发展也随之减缓，并被竞争对手乘机超越。2004年，伴随互联网的全面复苏，中华英才网看到了网络招聘的美好前景和激烈竞争的市场危机，再不图变，不堪设想。
变革从人开始。2004年7月，在董事长徐新的力邀下，前华为人力资源副总裁张建国及其管理团队加盟了。就在管理层谋划下一步的战略扩张蓝图时，全球最大的网络招聘服务提供商Monster.com派考察团在参观了张建国简陋的办公室后，决定把5000万美元战略投资放在这里，因为他们感觉张建国是一个做实事的人，他有一支做实事的专业团队。
随后的2005年2月，英才网派出了一支包括管理、销售、研发等人员的精锐部队，前往美国Monster.com总部进行了为期2周的参观学习，大家无一例外地被美国网络招聘的发展状况和先进的运营管理模式震撼了，原来网络招聘可以这么有前景（美国网络招聘占整个招聘市场70%以上，而那时中国只占不足15%）！原来网络招聘可以这样做（比如源于客户需求与体验的个性化产品设计、销售过程的精细管控、科学的客户管理系统等）！
方向、举措与挑战
Monster的加入，不仅给英才网带来了发展所需的雄厚资金，更多的是经营、产品设计、管理等理念、模式与方法的引入。从美国考察回来后，中华英才网明确了“专注于网络招聘”的发展战略，并制定了“在两三年内成为中国网络招聘领先者”的发展目标，以及“销售额实现每年100%以上增幅”的业绩指标。随后逐渐铺开了一系列改革举措。
第一、业务战略专注网络招聘，裁撤无关业务。譬如停止了培训业务和人才派遣/人事代理业务，把所有的组织力量调整并聚集到网络招聘平台上，一切产品都以网络招聘为主线、为基础，一心一意地把这一件事做成第一，正所谓“只有专注，才能专业”。
第二、营销组织建立以客户群组细分服务为目标的模式。将销售团队分为LEADS（潜在客户开发）、Telesales（电话销售）和KA（KeyAccount，大客户销售）（详见下文）。对于HR来说，销售的组织结构变更后，客户资源的分配会受影响，相应的激励政策也要配套设计，而且还要协助业务部门重新进行业务流程的梳理和再造，在不断的变化中，这是一项艰巨的工作。
第三、战略布局，组织准备。要做行业绝对领先者，组织规模达不到一定程度显然也是纸上谈兵，所以人员数量的绝对扩增势在必行；另外，尽管电话销售可以完成大部分网络招聘业务，但是由于与重点客户交流的需要以及不同经济发展水平地区消费习惯的不同，同样也需要在全国经济相对发达的城市设立分公司。所以，在合适的地区适当增设分公司也便被提上议事日程。这给公司人力资源部带来的不仅仅是短时间内又快又准地找到大批优秀人才的压力，而且企业规模迅速扩张后，管理的效率与规范以及总部与分公司之间权利的制衡也会成为对HR的一大挑战。
第四、在进一步细分客户需求的前提下，开发一系列高价值服务的专业化和差异化的产品，让服务更加贴近客户。这就需要成立由人力资源专家组成的“人才研究中心”，开发专业的网络招聘增值服务产品，比如，后来开发出针对中小企业的国家专利产品——“英才招聘宝”，不仅包括招聘职位发布，而且还有薪酬数据、职位说明书、劳动法规等内容的查询，是国内唯一针对中小企业的综合招聘服务产品。再比如针对中大型企业的“英才网猎”产品，改变了企业中高端人才招聘主要依赖线下服务的历史，将传统的高级人才猎头服务推向了高效、准确的工业化阶段。在客户体验方面，也需要对原有网站的服务及页面进行推陈出新。
第五、注重员工培训与开发，推进职业化建设。公司超常规的发展，对人才的数量和质量都产生了迫切的需求，尤其是一些中基层管理人员，多是跑步上岗，业务、管理等方面的经验和能力都有待于迅速提高。如何让员工尽快适应变革，并逐步从优秀走向卓越，这对员工培训工作提出了很大的挑战。
营销业务模式：变革初成之喜
根据美国Monster的销售管理经验，英才网将整个销售体系划分为LEADS、Hunter、Farmer、KA、执行体系，其实这就是一个一条龙的服务体系。所谓LEADS，就是为销售人员准备相对准确的新客户名单的人；而Hunter，手里拿着LEADS部门提供的新名单，挨个电话寻访，推销产品与服务，他们就像一个个游牧部落的猎人，没有固定的土地和房屋，天天都在四处寻找新的目标；Farmer则是将Hunter已经签了第一单的客户接过来，进行深耕细作，并希望在这片土地上还能收获更多粮食；一旦Farmer的某块地打的粮食多到一定程度时，便要把这块地交给KA进行更加科学精心的护理，让它收成更多；同时，执行体系则是为Hunter、Farmer、KA提供更多支持的部门，毕竟一个企业的发展绝不可能靠某些销售英雄，而是靠组织的功能和配合。Hunter、Farmer、KA等三类销售人员，是根据能力不同逐步晋级的。这种划分既可避免小马拉大车的力不从心，也会规避大马拉小车的资源浪费，无疑也会迅速提升组织的综合效能。
客户资源的重新划分，使很多人手里的客户锐减，比如KA部门每个销售手里的客户从800个降到200个，再到50个，乃至10个。但这并没有引起什么振荡，因为，客户虽然减少了，但经过精耕细作，个人的奖金收入反而比以前增加了，而且以前曾经压在某些销售手中长期不“浇水”、没“开花”的客户也鲜花怒放了。最近，同行某公司销售人员就因客户减少而引起轩然大波，而这种资源划分在两年前的英才网就已经完成了。
当然，这种营销模式架构需要四个前提，一是要有公平的绩效考核与薪酬激励体系，让多劳者多得；二是有健全的任职资格体系，让有能力的人脱颖而出；三是有合理的客户资源分配与管理体系，让合适的客户与合适的销售匹配起来，并让服从客户调整的人得到一定的补偿；四是有强调“客户导向”、“团队合作”、“组织价值大于个人价值”的文化氛围，让大家自觉自愿地接受并认可这样的营销模式。而这四个前提，英才网都在改革的实践中，逐步建立健全并不断完善着。
矩阵式组织：流程梳理是关键
2005年，英才网从年初的200余人扩张到近800人，从原来的北京、上海、广州3个分公司，扩张到11个分公司，可以说这是迅速扩张的一年。短期内迅猛扩张，各地新增的分公司几乎都是新人做新事，内部管理也必然会出现混乱，尤其在涉及跨部门、跨区域协同作战时，更是问题重重，甚至出现了诸侯割据的局面，这严重影响了公司的整体效率和对外形象。
比如总部HR某天抽查各地分公司的考勤情况，结果某分公司总经理竟然义愤填膺地向总部HR写了一封投诉信，称总部不能越过分公司总经理向其下属直接了解他的出勤及管理情况，还说总部对自己缺乏信任。殊不知，信任不能代替管理，组织运作的安全性、活力与可持续发展不能仅仅建立在信任与否的基础上，还需要规范的制度、流程、执行与监督。
于是，2006年初，公司开始向矩阵式、流程化组织管理体系转变：电话销售、KA销售、市场、客服、人事行政各体系由总部一插到底，强化公司意志的一线落地和总部各体系对一线业务的专业指导；全公司按照统一的标准、统一的流程做事，上下一盘棋，既能提高效率又能提高专业化程度，既能出业绩又能培养队伍。
实施矩阵式管理的前提要求是很高的，首先是业务流程要清晰顺畅，其次各层级管理人员要具有良好的职业素养。2006年6月，英才网进行了电话销售、KA销售、市场、客服、人事行政各体系等骨干业务流程的梳理、优化和再造，目前已经完成并开始运作。
流程虽然有了，但若管理人员的职业化能力不足，效率依然提不上来，管理也依然容易失控。因此，对于流程的培训以及相应的管理培训也都在英才网的安排之中。比如，2006年9月，总部HR就将全公司各地的所有HR集中在北京，对HR业务流程进行了2天的集中培训。而且对这些流程的遵守情况也被纳入日常的考核指标中。
流程的理顺与优化以及相应的培训落实，极大地避免了重复汇报、先斩后奏等混乱现象，使得日常工作“有法可循，有据可查”，而且使工作透明化、效率高，部门间的沟通也更充分。但矩阵式管理的弊端是决策的效率会因多头管理而降低。所以，在2007年初的管理沟通会上，张建国提出了在矩阵式模式下，处理问题要讲速度和责任意识，尽量实施扁平化管理。建议不同层级的人员可在一起共同讨论和做决定，而不是一层一层向上或向下传递，以免信息扭曲及效率损耗。人际关系追求简单，一切工作以结果和效益为导向。
招聘服务商更会给自己做招聘
我们不依赖厂房，我们不依赖土地，中华英才网的员工是我们最宝贵的财富。 ——张建国
2005年的大批量招聘，扩大了企业规模，也带来了较高的离职率，尤其是销售部门月度离职率曾一度高达9%。队伍不稳定首先会严重影响市场机会的把握和业绩产出，而且一系列培训支出也就打了水漂。后来经过半年的努力，月度离职率降到了3%以下。
这一点是怎样做到的呢？公司意识到很多员工的离职是因为对所在部门的主管不满，所以对各部门负责人设定了离职率考核指标；公司提供了很有竞争力的薪酬福利待遇和良好的业务培训机会，在营建一个积极上进、团结合作的组织文化氛围方面也投入了巨大精力；更重要的是，2006年第二季度编制的《招聘指导手册》对于留住人才发挥了强有力的作用，毕竟招对人，才能留住人。以“大客户销售”岗位为例，手册共分为“招聘选拔标准”、“工作流程图”、“工具表格”、“测试项目（含素质分级描述与提问范例、英文写作试题）”等四大部分。
明确任职标准
2006年初，有一位非常有激情的应聘者想加盟公司，但是人力资源部在考察了他的诸多方面后，感觉离一个称职的大客户销售人员还有不少差距，于是给谢绝了，但他仍然通过直接给总裁发邮件的方式表达自己愿意加盟网络行业的决心和信心，最后人力资源部也只得松了口。但是没过半年他就主动离职，就是因为自己对岗位工作不太适应，做起来比较吃力。后来人力资源部坚决根据招聘手册上的要求来把关，不符合标准的，谁说情也没用。
那么，英才网对人才的要求到底是怎样的呢？仍以“大客户销售”岗位为例，其“招聘选拔标准”是在对一批成功的销售人员进行系统研究分析的基础上制定的（内容示例详见表1）。
同时，对以上各评价维度都做了更为详细的解释，比如关于“工作经验”部分有这样的描述：（1）、销售工作经验3年以上；（2）、从事HR相关行业销售优先（咨询顾问，培训课程，e-HR,e-learning）；（3）、终端销售从业者（不含分销、渠道销售、快速消费品从业者），以大项目（单合同金额5万元以上）销售为主。
再比如，对于“影响力”的定义是这样的：通过自己的语言和行动给他人留下具体印象，使别人信服，说服别人赞同和支持自己的观点并采取一系列行动的能力。同时为了便于面试时对面试人影响力的水平做出适当的评价，还对“影响力”的大小做了四个分级，对每一级的表现有详细描述（如，“优秀”是指能运用复杂策略或通过幕后操作使别人接受自己的观点），并基于“STAR”提问法列举了相应的参考面试题（如，请讲述一件你成功影响他人的事例）。
再后来，广州有一位应聘者由于其他条件都相对优秀，但是工作经验不太符合。后来，一线“放水”，经层层审批到了总部人力资源部，还是因其具有的只是“渠道销售”经验而被谢绝，最后此人写邮件投诉给了总裁，于是人力资源部便给他做了详尽合理的解释。
甄选的方式针对不同评价内容与维度，在“简历筛选”、“笔试”、“心理测评”、“面试”、“演讲演示”里面进行选择和组合。
当然，在招聘时不只是看这些具体的标准，还要看应聘人与公司文化是否匹配。
优化招聘流程
公司快速扩张之际，公司对各地分公司的管理只是基于业绩，生存下来就算可以，所以，对人员招聘，总部存在一定程度的失控，这在某种程度上也造成了招聘成功率不高。
基于矩阵式管理的招聘流程，让这些混乱变得有章可依（如下图“大客户销售”人员的招聘流程）。
对于招聘的每一个“大客户销售”人员，人力资源部都会严格审查各个环节的程序是否得到了履行，相关资料是否齐备等等，甚至连面试官英文签名的申报资料都会被打回去重签。这样的规范运作，从审核程序上堵住了进人不严的漏洞。
90%的招聘靠网络
英才网作为一家为企业提供招聘服务的公司，自己又是怎样开发招聘渠道的呢？毫无疑问，自身的网络招聘服务是所使用的最主要渠道，90%以上的招聘任务都赖此完成，这也就是所谓的“靠山吃山”了。毕竟自身网站海量的求职简历，常年、及时的信息刷新，不受限制的地域覆盖，首屈一指的网站点击率等资源优势都保证了自身招聘需求的满足。
●主动出击
英才网的网络招聘与其他企业其实没有什么不同，唯一的不同就是可以免费不限量、不限时使用。这样，一部分简历便是来自于求职者的主动投递，而往往因为招聘的时间要求紧，在自身浩瀚的简历库中主动搜索便成为使用更频繁的一个手段。这便对HR的眼力、精力和主动性以及公司的品牌、实力和远景提出了更高的要求。但一切付出都有回报，招聘的效率与质量才是业务部门最需要的，也是最能赢得他们认可与信任的重要一点。现在，用心把握用人标准，争取推荐给用人部门终选的简历能够达到二选一，正成为英才网各级HR的努力方向。
●切入校园
人力资源部对现有员工来源与业绩做了一个分析：发现对于“Hunter”岗位，许多应届毕业生，半年后的工作业绩往往比那些已有两三年工作经验的人还好。另外，应届生学习能力和可塑性都很强，也有冲劲，很容易就能接受公司的销售模式，并愿意按公司要求的、经验证有效的方式去做，所以业绩提升很快。而一些有了几年经验的人反而适应起来很慢，业绩也出得慢。所以，后来校园招聘也成为招聘“Hunter”人才的渠道之一。这也说明英才网的培训机制及对新人的消化能力已在帮助自己摆脱人才困境。
●锦上添花
除了以上渠道外，内部员工推荐以及锚定同类行业（如电话销售行业）的人才也在为招聘渠道锦上添花。
“武装”面试官
2006年8月的一天晚上，英才网会议室里传出欢快的笑声，原来这里正在做一个招聘面试技巧的培训，参加培训的是人力资源部的人员及部分部门主管以上人员。模拟演练中有一位同事的滑稽表现笑得大家前仰后合，现场连线的电话中也传出外地分公司起哄的声音。
这正是英才网2006年的第3次面试官培训，而培训师正是人力资源高级经理汤杰，他说：“招聘要跳出画面看画，正所谓工夫在诗外。”他的面试经验是，要想选对人，需要平衡以下几个因素：
一是先了解业务，了解要面试的这个职位是做什么的，这样才能更好地理解和把握什么样的应聘人能适合这个职位。
二是关注应聘人的个性特征。因为人的能力与知识通过学习与培训是可以提升的，但他深层的个性特点、价值观、动机等是很难改变的，所以，要重点关注这些东西与职位要求及公司文化是否匹配。
三是注意信息对称，对基本符合要求的应聘人，HR要尽量传递有关公司文化和任职环境的客观信息。让对方既知己，又知彼，进来之后就会减少心理落差，即便出现落差也能有心理准备，否则，就是来了也会出现不稳定的情况。
勿庸置疑，招聘的成功率与面试官的水平密切相关，英才网对此从不松懈的追求对于稳定员工队伍起到了较好的促进作用。
打造职业化队伍
希望我们提拔中高层干部时尽量多从内部产生，实在没办法时才从外部引进。但是在调整过程中发现，有些人原来自己做事很好，但晋升为部门管理者后就不适应了。所以，如何培养职业化的队伍，是我们面临的最大问题。——张建国
“职业化”刻不容缓
公司快速扩张，新人大量加盟，骨干跑步就任管理岗位，必然会导致个人能力与企业发展要求的不匹配。提高组织效能，职业化刻不容缓！于是，总裁张建国在2006年年初规划会议上正式提出了“职业化”的概念，从此，公司Hunter/Farmer/Leader/KA/客服等岗位的任职资格认证就起步了。
那么，什么是职业化？怎样才能做一名合格的职业化员工？张建国对此做了明确的解释：首先是职业化意识，对自己在企业里应该承担的基本职责非常清楚，知道应该做什么和不该做什么；其次是职业品格，即具有责任心和事业心，具有把事情做好的毅力和决心；第三是职业能力，即一次把事情做对、做好的能力。
对于基层员工而言，职业化的基本要求就是正确地做事，要“自觉做事、自发改进”，即关注现实任务的完成以及自我进步；
对于中层干部来说，首先是能把公司战略分解为部门的明确目标，有清醒的目标方向和实现目标的管理节奏；其次要学会带队伍；第三是在带好队伍的基础上，学会组织资源，做正确的事。
而对职业化高层干部的基本要求则是品格端正、胸怀开阔、会用人，而且要有团队感召力、战略头脑和把握业务的水平。
任职资格认证职业化的基石
从“职业化”的概念及要求来看，就是员工要职业化地去做事，而如何判断做事是否职业，水平达到了何种地步，就需要有一套系统来进行评估和认证，而对任职资格的认证便是这样一套系统。通过这套系统，可以建立工作标杆、明确进步阶梯、引导能力提高与职业进步。
在年初Hunter认证、年中Leader认证的基础上，2006年12月，又启动了Farmer系列的认证。相对来说，Farmer任职资格制度的完善及科学程度均比以前的认证要高。
●确定制度与标准
北京分公司作为Farmer人员最多、最成熟的一个团队，被选做了Farmer任职资格制度制定的研发基地。项目负责人首先与被抽取的好、中、差不同类型销售人员做了工作访谈，并与其主管上级做了反复的沟通讨论，历时三周，最终提炼出了能够产生高绩效的关键行为，在此基础上制定了《Farmer任职资格行为标准》和《Farmer任职资格管理规定》，前者侧重于行为指导，后者侧重于考核认证。
●实施资格认证
制度与标准确定后，2007年1月25日，召开了实施Farmer任职资格认证的全国动员会，关键是让大家明白，资格认证本身是个学习的过程，职业化能力及业绩提升的过程，而不是只为了分配客户资源和调整职位及薪酬等级。
随后，正式启动了认证。在全国选拔了四位资深销售管理人员担任评委，从必备知识、行为表现和销售技能等三个大的方面，采用笔试、面试、数据考核、电话录音评估等手段，对申请人员进行综合认证。从录音、录像到面试、笔试，为期十天。所有认证环节都透明、公开地展现给每一位销售人员。
●认证结果的反馈与沟通
当认证结果以及全程录音、录像等资料反馈给销售人员时，很多认证未过的人都对自己的表现感到触目惊心，进而在评委、上司一对一的辅导下，对照任职资格标准以及优秀销售的表现，深入反思自己存在的问题，并找到改进的办法。对于存在的共性问题，HR将会协助组织进行后续的统一培训。
认证中，销售及管理人员将自己的主要销售行为/管理行为与标准对照进行说明，分享成功经验、反思工作不足、思考讨论改进措施，每一个参与认证的员工，不管是申请人、工作人员、HR部门，还是评委，都从中受到极大的启发。比如苏州营销中心一位参与旁听的主管，晚上10点听完认证总结会后怎么也睡不着，半夜爬起来写出了自己的总结与改进措施，激励推动效果可见一斑。
总之，在这个过程中，大家知道了什么是职业化的意识、什么是职业化的品格、什么是职业化的能力，得到了职业化的成长。所以，资格认证确实是一场革命，一场重在取得革命性成绩及核心竞争力的学习。
绩效关注过程，激励无处不在
对于绩效管理，应该从管理的角度去思考，把它看成是一种管理手段，而不是从考核的角度去思考，把它看成是分配奖金的依据。 ——张建国
2005年初，当提出2005年营业额的增长要超过100%时，几乎没有一个人敢相信这个目标能够实现。好在当年由于人员增幅较大，而且营销业务模式的改革也初显威力，业绩指标完成了。然而，当2006年提出在人员增幅不大但基数已经变大的情况下，还要继续实现业绩翻番时，每个人真正地感受到肩上的担子重如泰山。尽管营销业务模式正在逐步完善并持续发挥出提升组织效能的巨大潜力，尽管市场宣传力度空前地加强，但是要想激发员工的潜能，不断提升其工作热情和效率，还需要在绩效管理、薪酬福利、组织氛围等方面进行更多的创新。
绩效管理循序渐进
2006年以前，英才网对一线销售及分公司的绩效管理除了业绩指标的考核外，其他几乎都是象征性地走形式。这种状况显然无法应对新的形势与压力，绩效管理亟需与战略与业务密切对接。
一提要做绩效考核，最初大家还是有些抵触和排斥，所以，实行绩效管理，不能急于求成，必须循序渐进。首先，2006年4月初，人力资源副总裁针对所有管理人员做了一次绩效管理的培训暨绩效管理启动动员会。明确提出了英才网绩效管理的必要性并分享了一些实用的操作方法。
自此以后，英才网每个季度都会配合考核周期进行一次绩效管理培训，至今已经做了4次。培训中，总部人力资源高级经理会与大家一起回顾上季度做得好的地方、存在的问题以及改进的对策，并提出新的要求。比如，最初只要求有一个基本的结果就行。从第二季度开始，所有岗位的KPI指标设定，都要由总部HR检查并反馈修订意见，并要求定出符合SMART原则的评价标准。到了第三季度，则着重强调绩效沟通，因为它既是管理者与员工的一个正式交流渠道，也是组织内部的学习和知识积累的一个过程；具体来说，就是要求员工在考核前先书面回顾每项KPI的完成情况，然后在绩效沟通中与主管一起确认每项KPI的实际完成情况、再根据评价标准进行评分。第四季度要求HR系统分级别参与不同职类员工的绩效沟通，事后提交绩效沟通报告；其间，总部HR还会对部分员工就KPI的设定、绩效沟通等执行的情况进行抽查、回访，并及时将抽查和回访中发现的问题反馈给分公司总经理和HR，提醒下季度如何改善。这样，就使绩效管理形成了一个从绩效指标和评价标准的设定、绩效沟通、绩效结果汇总到抽查和回访的完整闭环，使公司的绩效管理能得到持续的螺旋式提升。
绩效沟通的要求在第四季度绩效考核工作中发挥了很大的作用，从几个方面有效地推动了整体的绩效管理工作：一是事先避免了绩效沟通容易出现的一些弊端，比如走形式、考核结果引发争议等问题；二是HR深入业务一线，不仅发现了各位管理人员在绩效考核中存在的常见问题，及时提醒如何按照考核流程进行改善，很好地培养了业务部门对HR的信任度，同时也有利于HR了解和学习各部门的具体业务工作，提升了对业务部门的认知度。
通过一年的培训与实践，各级管理人员对绩效管理的意义、要求、做法也逐渐清晰。至今，各部门全部展开了基于KPI的绩效管理。
过程不可控，效果听天命
2006年11月，一家分公司的两名电话销售员工因为上班打无效电话占到考核电话总时长的80%以上，严重违反了公司纪律，最终被劝退。尽管这只是极少的两个特例，但相关主管还是做了反思：如果我们以前在销售过程管理中对他的细节要求做得很细致、很到位，就不会产生这样的结果。日常管理中的姑息迁就、留面子不仅害了员工，而且滋长了坏风气，导致更糟的后果。
另外，经过分析发现，英才网的客户占有量、注册企业的成交率、客户的续约率等指标，相比于Monster等国外同行还有很大差距，而这些都需要精细化的过程管理来支撑，正所谓“要么坐以待毙，要么坐享其成”。
2006年对于销售人员的绩效管理来说，通过目标的分析与设定、流程的梳理和优化、KPI指标的设定，还有革命的学习等一系列措施的推进，在润物无声中完成的。在关注业绩目标完成的同时，强调了诸如电话数量、电话时长、客户信息完整性等过程性指标。这些指标并不是到月末才去看，而是每一周、每一天都能看得到。日常完成的指标有差距，管理者就可以马上与其沟通，并提出改进建议；干得好的可以给予即时的奖励，比如送鲜花、送苹果，或者团队成员一起给他一个“爱的鼓励”。这样，就让业绩评价跟工作指标能做到一定程度上的同步完成。
激励方式丰富多彩
为了迅速扩大市场占有率，必须获得高水平的人才，也需要给人才充分的激励，在这方面，英才网采取了多种措施。
首先是严格用人标准，体现人才尊重，在薪酬竞争力方面采取了领先战略，销售系列几乎所有职位的薪酬水平都处在市场的高位。
其次，为新员工设立“蜜月期”。为使新员工有一定适应和学习提高的时间，在前6个月能享受“蜜月期”，不执行严格的红黄牌考核管理，只要有业绩就会有奖励。
第三，奖项多样化。销售人员除了基本工资和提成奖以外，会根据阶段性任务特点及团队、个人以前的获奖情况，给以团队旅游、手表、一个月的免费午餐等；另外也设有大单奖、新产品促销奖以及超额奖等。
第四，奖励超预期。对于一些特别优秀的员工，会给予他们超过预期的奖励，如泰国旅游、出国考察的机会等。2006年2月，中华英才网的五名优秀销售代表赴维也纳参加了“MONSTER欧洲销售大会”，与欧洲优秀的销售人员做了交流，学习了他们丰富的销售及管理经验。
第五，精神激励富有新意。此外，还设计出很多创新而有趣的精神激励做法。比如在上海分公司大厅的两边，分别挂着一扇锣和一面鼓，Hunter每成一单便前往敲锣，Farmer每成一单则是前往击鼓，成单金额越大，敲击下数越多。每当锣声或鼓声响起时，同事们都报以祝贺的掌声。
说起令人最感震撼的激励莫过于2007年初的“中华英才网销售大会”，全公司700余名销售人员以及100余名管理人员，从祖国的四面八方飞往杭州，会上表彰和奖励了做出突出贡献的销售人员及销售支持人员，同时也为最优秀的销售人员颁发了特殊大奖——福特蒙迪欧轿车。其实奖品还在其次，近千名将士在一系列现场表演、竞赛、演说中表现出的斗志如钢、气势如虹、激情如火的精神震撼着在场的每一位员工，大家由衷地为自己是中华英才网的一员而感到骄傲和自豪。
坚忍不拔、勇争第一的狼文化
一个组织，应该像狼群那样，既要有个体的斗志和激情，更要有集体的协同作战。单打独斗成不了气候，只有形成好的组织体系，才可以让许许多多平凡的人变得很优秀，才有可能把企业的价值最大化，才有可能为客户提供更好的服务。 ——张建国
认清愿景、使命与目标
面对成千上万的求职者利用中华英才网找到了称心的工作，英才人看到了自己在社会中存在的意义和价值——为人类创造美好的生活，正所谓“好工作，好生活！”
面对着现场招聘会上忙碌两天只抱回一捆简历的企业，和数天鞍马劳顿却只投出几份简历的求职者，英才人找到了自身存在的使命——提高人才交流与运作的社会效率，降低人才交流与运作的社会成本，成为“企业的人才之源，个人的职业伙伴”。
面对竞争日趋激烈的外部市场，英才人明确了自己的目标——专注于网络招聘，做中国网络招聘行业的绝对领先者。
凝炼核心价值观
自英才网创立以来，作为其与生俱来的互联网DNA——激情与创新，就一直是鼓励着英才人不断超越历史的法宝。但是，销售行业中常见的个人英雄主义及资源独占意识等弊端也阻碍着一家小企业规模化、国际化发展的步伐。在二次创业之初，张建国便对树立新的工作文化提出了如下两点：
首先，要强调狼性文化。主要学习狼的三大特性：一是它们具有很强的进攻力；二是它们非常强调团队组织，在发起进攻时，绝对是一群狼而不是一匹狼，在作战中配合协作得相当默契；三是它们的嗅觉非常灵敏，能迅速地感知外部的风险与机遇。
其次，要有一个资源和经验共享的开阔平台。只有博采众长的人，才能武艺超群；只有资源共享型的组织文化体系，大家才有互相学习和提高的机会。
在后来的不断实践中，逐渐锤炼出一些相对成形的核心价值观，比如客户导向、组织价值、效率与速度、创新与激情等。
●以客户价值为导向
互联网经济变化飞快，不管是技术的变化还是客户的体验，都是如此。客户转移非常方便，成本很低。因此只有更好地理解客户，并提供更好的服务，才能更好地吸引客户。
针对企业客户，对细分的不同客户群分别安排不同的人员提供服务，对不同企业的不同需求提供“量身定制“的产品与服务，通过加大公司市场投入力度，增加网站的点击率，提高招聘企业的招聘效果等等；针对个人客户，通过提高网速、优化页面、提供职业指导、职场讲坛等措施，提升求职者的体验价值。
●组织价值永远大于个人价值
在英才网营销模式转变过程中，曾经发生过这样的事情，三名北京的销售人员来回坐飞机，千里迢迢地到杭州维护一家本应由杭州分公司就地维护的大客户。内刊《英才人报》的评论员文章对这种自我意识的膨胀、狭隘的利益维护以及你推我搡的非职业化作风，进行了猛烈的抨击。
张建国一直强调，一个企业的发展绝不可能靠某些销售英雄，而是靠组织的功能和配合。在每一次大的战略调整过程中，是没有时间和空间浪费的，也不允许有个人主义和自由主义。不管过去、现在还是将来，“组织价值永远大于个人价值”是英才网始终秉持的理念，恰如“一滴水只有融入大海才会永不枯竭”。
●速度与效率
2006年初曾经发生一件事，一封为解答CEO疑问的邮件被来来回回在无数个相关人中主送、抄送着，19个小时过去了，最终仍然需要CEO在往来的邮件中自己寻找答案。面对瞬息万变的市场，这样的工作速度与效率就等于坐以待毙。为此，高层干部作了工作效率承诺，比如，对于下属或其它业务合作部门提交的文件和事件申请，不管是否在外地出差，都要在一天内做出正式的批复意见和反馈。后来因部分高管违反承诺而遭到批评，并在内刊上曝了光。
英才网一再强调做事不能议而不决，要有个快速的处理方式，因为每拖一天就多一份风险。再好的决策，错过了机会都是没有价值的。
●创新与激情
这也是英才网历来倡导的一点。英才人要求自己必须是新理念、新产品的倡导者和实施者。在互联网经济里，客户基于体验的需求是在不断变化的，这就需要不断去理解、发掘与创新。创新不仅表现在有很好的点子上，而且必须将其经过成功的实施转化为成功的产品。比如“英才招聘宝”、“英才网猎”等这些极具差异化的新产品。
英才人的激情也是有目共睹的，既表现在前述的杭州销售大会上，更表现在不知疲倦的工作中、自觉自愿的加班中。“招聘宝”一年销售了12800个，2007年的目标将是22000个，而这都是激情付出后结出的硕果。
《英才人报》从不留面子
2006年4月，酝酿已久的内部报纸《英才人报》终于创办了，它不仅展示英才人的成功经验总结和自信，更重要的为企业剖解运营管理困惑、倡导创新变革之风、弘扬正确的价值观与人生观，提供了一个良好的沟通平台。
其中，每期的“管理案例”栏目最吸引人。因为它总是“揭盖子”。敏锐深刻的观察角度和言辞犀利的“批判”使每期的评论员文章令人振聋发聩，比如“谁把我们放在了火山口”、“问题是躲不过去的”、“员工因你离开还是留下”、“我们离倒闭还有多远”等；有意思的是，一家挨了批评的分公司总经理还带着自己的团队专门找上门来，与内刊编辑部（尤其是评论员）“理论”了一番，经过详细深入沟通后，他不仅接受了文章的观点，而且回去后还组织全分公司的管理人员专门开会讨论和学习了那篇”批得他们跳了起来”的评论员文章。张建国强调，一个公司只有敢于揭露自己的问题，才能变成真正的强者，一个部门敢于暴露自己的问题，才能不断改进和发展。盖子是捂不住的，问题捂得越多，爆炸得就会越厉害。
后记
有人说做英才网的HR太容易，因为这里到处都是HR专家，他们也是HR可以借助的力量；也有人说做英才网的HR太难，因为里面到处都是裁判，到处都是挑剔的眼光，但几年下来，一个不争的事实就是人才的选、用、育、留基本跟上了公司的战略需要，贴近着公司的业务发展，支持和促进了公司业绩两年翻两番的超常增长，让她从一个曾经有些日渐疲态的先行者，变为充满狼性、活力四射的网络新锐和行业领先者。当然，“超越自我，成就光荣”是每个英才人的座右铭，人力资源管理永远都是在路上…… 转载文章，请注明出处：“中华英才网《人力资源HR经理人》”。否则视为侵权，追究法律责任。
