任职资格体系:牵引人力资源系统,推动组织成长

　　一个更强大、更灵活、更具备持续发展能力的组织,人是其中最重要的因素,我们所最应关注的,唯有人的因素:能力、行为、贡献,以及员工的内在需求。BR任职资格体系,牵引人力资源系统,推动组织成长.

　　一、问题的提出:

　　在大量的管理和咨询实践中,我们发现,企业往往受到以下管理方面的困惑:

　　1.公司方面明确了使命、愿景、价值观,但只是挂在网上做给别人看,公司说的与员工做的根本就是两回事,公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿;

　　2.公司经过反复调研、考察、论证,决定拓展新项目,一切就绪后才发现无人可用,只得作罢;领导力发展方面没有系统规划,人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈;

　　3.关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验,由于缺乏有效的标准和方法,甚至存在“试人”的现象,数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%;

　　4.公司建立了能力模型(也称素质模型、胜任力模型),可用于招聘选拔等,但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时,又显得束手无策,无据可依;

　　5.经过公司考察,将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理,不但四周的人不满,本人的职业生涯也陷入泥潭,进退两难;

　　6.不少老板看到公司在创业期过后,员工的工作激情不再,效率低下,于是引进咨询项目,建立起科学系统的绩效管理系统,以图改进公司绩效,提升员工个人能力,结果却是上下均应付了事,对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水,不知问题出在哪里;

　　7.公司通过薪酬改革等一系列措施,建立了激励机制,有效性却非常有限,有些公司的员工甚至比以前更为不满了;

　　8.下属工资不能高于主管,技术人员不往管理岗位发展就没有前途,不少技术骨干纷纷另谋出路;

　　9.任何员工都有主观愿望,希望把工作做好并有所成就,但由于员工发展通道不明确,在公司看不到个人的未来,公司飞速发展,个人却没有相应增值,员工日益消极;

　　10.公司非常舍得为中高层干部花钱培训,但往往收效甚微,有的培训课程下来,公司甚至更加忙乱了;

　　11.一旦某些管理人员或明星员工离职,身后往往留下一大片空白,对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性,成为不少公司业务断层的难治之症。

　　二、问题的原因

　　上述问题其实都可以归纳为以下三个问题:

　　企业需要什么样的员工,希望员工如何做事,员工应有什么样的贡献?

　　解决之道在于:在投入上,企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能,在员工作业的过程中,企业要将期望员工的行为明确传递给员工,最后,再管理好员工的贡献,如此形成一个闭合管理循环。这也是任职资格体系的系统性、有效性所在。

　　三、任职资格体系的介绍

　　任职资格体系包括以下方面:

　　1、任职资格标准:

　　包括三个方面:胜任力标准(素质、知识、技能)、行为标准(工作行为、职业行为)、贡献标准(工作成果、解决问题、知识贡献)

　　2、任职资格评估:

　　评估上述任职资格标准的方法论包括:结构化行为访谈(BEI)、文件筐测试、素质测评(心理测试/问卷)、取证评价(职业化水平认证)、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。

　　3、任职资格应用:

　　根据不同需要,采取不同的标准组合和评价方式,用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展(晋升、继任计划)、组织发展、职业发展规划(双通道职业发展)、知识管理等方面。兹举2例:

　　1)管理岗位晋升:

　　a)标准:领导力、工作行为、贡献。

　　b)评估方法:可以采用行为面谈(观察)、取证评价(考察行为与贡献)、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。

　　(说明:管理岗位晋升,首先要考察拟提拔者是否具备领导素质,如成就动机,影响他人的意愿等,这些素质基本上很难培养,企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造,实际上是徒费时间而已;其次,要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为,如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征,善于建立关系,对人际关系敏感等;最后,企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期,如这个季度你做的好,我给你考核成绩为“优”,这是绩效;贡献则结合短期和长期,你出了工作成果,当然算贡献,你培养了他人,对组织而言是长期贡献,你若将知识和技能进行细化、整理、创新,传递给公司其他人,则是更宽泛、更长远的贡献,相对而言,后二者对组织的长期发展更为重要,这也是组织对管理者的最重要的要求之一。

　　一般企业提拔干部的方式有三种,一是凭能力,然而一个人有能力,但在工作中不能有相应的行为表现,对组织不能有贡献,充其量是个摆设;二是看业绩,业绩是短期的、片面的,这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理,类似的例子实在不胜枚举;三是凭资历,拍脑袋,这种方法就不值得在此讨论了。)

　　2)技术资格晋升:

　　a)标准:知识、技能、经验、贡献

　　b)评估方法:知识考试、撰写论文、资格评定会议等

　　四、提供的价值。

　　以任职资格为基础,可以牵引人力资源系统,进而达到推动组织成长的目的,表现在:

　　1.于中长期,可以实现:

　　a)清晰的战略性人力资源规划;

　　b)为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法;

　　c)管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划;

　　d)通过多种职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力,合理配置人力资源。

　　e)核心员工的中长期激励,从物质满足转向内在需求的满足;

　　f)组织发展,确保组织能力与市场变化的长期适应性;

　　g)持续有效地提升企业人均效益,特别是知识型员工(企业最宝贵的资产)的作业效益;

　　h)知识管理,确保知识的有效传递、扩展。

　　2.于短期,可以实现:

　　a)开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化,提高员工工作职业化水平;

　　b)运用职业资格评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据,等等;

　　附:我们的看法:

　　上面提出的企业管理常常面临的11个问题,在现阶段的中国企业,特别是那些经过创业期后,进入高速、优化发展期的企业而言,普遍存在。不少企业看到上述表象,往往容易把问题归结为两点,即激励不足,或者是绩效管理有问题。然而,这二者都不是问题的本质,他们只是问题的短期,而非长期。

　　就薪酬激励而言,我们很早就知道,物质激励只是保健因素,换而言之,它有问题,你必须解决,不解决,问题就会更“坏”,甚至“坏死”,所以目前一些领先的企业都强调“整体薪酬”的概念,即在物质以外,更强调员工的内在需求,如自我实现的需要,能力发展的需求,即激励因素。用德鲁克先生的话说,组织存在的目的,就是组织一帮人,充分发挥其能力所长。因此,企业要想做的“更好”,而不仅仅是“不死”,必须将目光放到员工的“能力”上,这是属于任职资格的范畴。

　　又以绩效管理而言,传统绩效管理(评估)是关注结果的。这种结果导向的管理模式受到了一些管理大师的批评。例如最早提出全面质量管理的德明(Deming)就对绩效评估持否定态度。德鲁克先生则说当今大多数企业都误用了绩效考核,是“一项错误的工具,用错了地方,也弄错了目标”。

　　然而,德鲁克先生也认为,一套有效的绩效考核工具是必不可少的,只是需要作一些必要的调整,即,列出员工的期望绩效和当前绩效记录,然后关注以下问题:他在那些方面做得很好,那些方面还可以更好,为了充分发挥它的长处,他需要再多学些什么?最后,此人是否在道德上合格?

　　事实上,德鲁克先生要表达的意思,也就是我们要将关注的重点放到员工的能力所长,这不但符合组织的需要,也符合人性的要求。

　　这也就解释了当前许多企业存在的现象,即当企业出了问题的时候,大部分企业都敢于面对,迅速行动,实施了变革,然而多数企业的努力,都放在了一些短期问题的解决上,例如激励不足,就做工资改革(这里不说薪酬改革,指的是国内不少企业变革的主要就是工资部分,很少企业的改革结果能真正体现整体薪酬理念),员工绩效不高,就做绩效考核,但是,绩效考核如果不能以员工的能力和成长为出发点,则终究是对“事”的管理。所以,这些变革都是对的,也必须,然而,如果没有组织能力、员工能力的牵引,这一切都如在沙地写字,一阵风吹来,又回归如初了。

　　我们所孜孜以求的,是一个更强大、更灵活、更具备持续发展能力的组织,人是其中最重要的因素,我们所最应关注的,唯有人的因素:能力、行为、贡献,以及员工的内在需求。