离职员工的延续管理

　　北大纵横管理咨询公司对自己的数百个客户做过调查,调查数据表明,80%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度,但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%,而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工,并建立员工流失关键要素分析,流失成本分析,并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到1%。可以想象,如果连离职员工面谈制度都没有建立的企业,又怎么会让离职员工成为公司的人力资源?又怎么能让离职员工处处做公司的正面形象传播?

　　据调查发现,许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题,就是离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题,不适当的处理方式和技巧往往导致不良的后果,甚至会引发严重的暴力冲突事件。今年以来,企业员工离职事件此起彼伏,甚至出现口水仗,显然在离职管理上处理的不当,才造成了这么多的江湖恩怨。事实上,多年来,类似的故事多年来一直在重复演绎。

　　其实,出现的问题是一个根本的观念认识导致的管理误区,那就是对离职员工是非常处理还是延续管理,不同的制度观点必然导致不同的做法,于是就出现了是微笑再见还是反目成仇。

　　“处理”离职员工的四个误区

　　离职员工关系管理是一个很大的系统工程,它需要收集、管理大量数据,需要IT技术的一些支持,但最重要的还是观念上的改变。这就需要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通,这样才能有效地获得信息,而不是做简单的暂时“补板”,或者做一些非常的处理。然而,目前在离职员工事件上,似乎还远远没有做到“管理”的环节,而是一个“处理”,于是产生了“非常处理”的四个误区:

　　1、 越级提升

　　我们首先看这样一个常见的实际例子:一个电信通讯工程正在节骨眼上,得力下属的一纸辞呈递到老总的案头。背景是公司里没有可以替代他的人,而工程又会牵涉管理或工艺技术机密,如何才能将损失减少到最小?于是老板情急之下选择了超级的升职加薪。而结果往往是一厢情愿的故事,升职加薪并不能够完全的解决问题,甚至产生新的问题,例如他有专业上的才华并不代表他有足够的管理能力来领导他的团队。同时,对被提升者而言,迅速进入更高的级别,同这一级别的人相比,他的绩效考核结果可能会很差。更重要的是,越级提升也会破坏企业整体的团队合作气氛,带来了不良风气。

　　2、空头许诺

　　这样的事情也很多,一些老板为了完成业务或者给自己一定的时间来选拔新人而许下空头支票。一旦自己物色到合适的人选,就会遗忘或者否认当初的承诺。原来准备离职的员工又无力抗衡,结果导致员工再次气愤的离去。这些员工并不是离开公司后就消失得无影无踪了。他们经常的参加各种专业会议,在那里,他们会与公司的潜在员工公开谈论离职时所受到的“待遇”。他们甚至可能会到公司的客户、战略合作者、分销商或者兼并对象那里去工作。而且一旦他们工作合同中的竞业禁止条款到期,他们甚至会到竞争者麾下去效力。这名员工会记着你的不好,而逢到机会就诉说老板的种种过错,结果带来却是连环的负面效应。

　　3、克扣工资

　　两年之内换了两个工作的小黄对笔者说,她有一次跳槽,被原单位克扣了半个多月的工资,还有2000多块钱差旅费没给报销,加在一起近5000块,相当于她原来一个月的工资。而员工主动辞职多半是像小黄那样为了另谋高就,选择主动辞职的员工一般来说工作能力也较强,而一些用人企业因为不愿意轻易放弃手中的人才或对员工主动离职不满,就会克扣该员工最后一个月的工资或拖延差旅费用报销,这也是主动辞职的员工与企业产生经济冲突的主要形式。表面看,企业或者某个领导找到了“出气筒”,而克扣的结果,带来的依然却是企业形象的受损。让员工以人道主义方式离开,不仅是一个企业的责任和义务,也事关企业自身经营成败。跨国公司所谓的“以人为本”的经营理念,绝不仅仅是出于人道主义的考虑,更重要的是员工与企业的情感共鸣,最终将在企业中转化为切实可见的生产力和竞争力。专业人士认为,那些因为金钱而伤害员工感情的企业,最终伤害的也将是企业自己的未来。

　　4、视若敌人

　　在许多管理者看来,这些人在离开公司的同时也脱离了与原公司的一切联系,他们不再为公司创造财富,公司应该将更多的注意力放在现有和潜在员工的管理和激励上面,因此离职的员工就是泼出去的废水。一家公司的CEO主动辞职,员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的虎视眈眈监视下和冷嘲热讽下,脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后,正如人们所预料的那样,该公司的士气急转而下--好几名核心员工接二连三地辞职而去。老板认为员工的离职是对自己的“背叛”,于是临走还想给个处分,“恶心”一次,而不是去弄明白员工“离职”的真正原因,结果也伤了自己。如同环境的恶化会造成水土流失一样,企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。跳槽虽然看上去是个人行为,实际上更多时候是企业行为的折射。当企业发生员工离职,管理者要做的是反省“是否企业的人才环境恶化?”。

　　“管理”离职员工的四种武器

　　以上四个例子只是最常见的、最基本的做法,其他的例子还很多,不在赘述。“你的心胸有多大,你的生意就能做到多大”。这是对离职员工关系管理的最好诠释,更是对离职延续管理提出的严峻课题。其实延续管理并不难,只是更多的强调了系统、人情,从而达成了一生的仁意,以及企业品牌的常青。从全球角度,离职管理也是一个相对新的领域,目前国内基本上达到了起步阶段,我们不妨看看国外巨头的一些做法。

　　1、离职恳谈,避免类似事件。

　　离职恳谈首先要尊重员工离开公司的选择。由于离职者的心态多半是对公司产生不满,一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生,对于企业形象会有很大的影响,因此做好离职面谈可以预防很多不利于公司的行为发生。对离职员工的面谈,同时也体现了“以人为本”的管理思想,这既是对离职员工的抚慰和挽留,也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀,从而意识到他们的自身价值和对公司的重要性,尽量减少离职事件在公司员工层中所引发的负面影响。

　　一般情况下,如果被坦诚对待,一个即将离开的员工是有可能对公司的一些看法,包括在职时不敢讲的负面看法将出来的。通过面谈无论对公司内部还是对公司外部来讲,都是对公司的正面的信息,有利于进一步吸引人才。一般需要了解的信息包括:离职人员离职的真实原因,导致离职的主要事件;离职人员对公司当前管理文化的评价;对公司的工作环境以及内部人际关系的看法;对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议;离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。找出原因就可以采取有效的措施,而不是为了挽留而许诺许多空头支票,更可以有效的避免类似的事件重复发生。

　　2、保持联系,营造全新商机。

　　麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大,他们把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库,建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册,他们把员工离职称为“毕业离校”,现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员,这些人至今与公司保持着良好的关系,其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大,但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机!以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼也说,他为SUN公司培养出众多的CEO感到自豪而不是懊恼。“再见方式”认为公司还会在别的背景下和离职员工发生关系,所以用尽可能尊重的方式来处理离职事件。这种方法具有几大优势。公司为保全员工的尊严和名誉所作的努力会降低公司遭到员工报复以及公司声誉因此受损的概率。

　　在对公司外部舆论的影响力方面,离职员工和在职员工的作用不相上下,尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。因此,与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉,强化品牌,扩大影响。麦当劳(北京)有限公司的一位人事经理说:“我敢肯定,离开麦当劳的员工没有谁会说麦当劳不好的。”这何尝不是对麦当劳信誉和形象的一种宣传呢?

　　3、反聘制度,创造反挖良机。

　　美国《财富》杂志曾研究发现:一个员工离职以后,从找新人到顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,而如果离开的是管理人员则代价更高,员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本,招募新人需要成本,训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户,投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而且,随着公司内“任务理念”的兴起,公司间的人员流动变得前所未有地容易,但吸引优秀员工却日益困难,因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门毫无意义,反而需要更多的“吃回头草”的千里马。

　　摩托罗拉公司在员工离开公司后90天内重回公司,其工龄将在离开前的基础上延续计算。“新草看上去可能更绿一些,但事实往往并非如此,所以应该叫他们回来,并告诉他们公司非常想念他们。第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道她们的价值并做出相应承诺,但在第二次你就可能发现金矿!”这是一位人力资源专家的看法。人才跳槽之后的经历对他们而言是一段宝贵的财富,不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力,阅历也随之增加,回归者的选择往往经过了深思熟虑,这些人对公司的忠诚度也更值得信赖。对公司来说雇用一个熟悉本职工作的旧职员与招募一个新手的成本相比要低得多。调查显示,“财富500强”企业通过积极返聘前任员工,平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对企业而言,招回离职员工最重要的原因应该是,企业与员工彼此知根知底、信息对称,因此基本可以杜绝由昂贵招聘所产生的不当行为。因此,作为反聘制度,是一个很好的措施。

　　4、三个措施,促进延续管理。

　　恳谈只是开始,另外,还需要三个措施支持:

　　开明的离职程序。别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。

　　双向的价值回报。最有效的离职员工关系管理方案还会为离职员工提供一些额外利益,比如可以拥有公司半专有性质的知识资本、获得免费或资助性质的培训机会、受邀参加大型活动或者社交聚会。这些可以有效的焊接友谊桥梁。

　　个性化的交流。在离职员工正式离开公司后,要不断保持电话、信件等的密切联系,把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工,而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录,形成一个离职员工信息库,一旦发现有用机会就出手挖回。

　　近年来,许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位:“旧雇员关系主管”,专门负责保持与前雇员的联系和交流工作;建立离职员工档案:CRC(CommunicationRecordsCardOfLeavingEmployee);定时寄送最新的通讯录;邀请他们参加公司组织的各项活动;为他们发去公司的长期发展规划、业务方向和内部管理变动情况并征求他们的意见;在尽可能的范围内帮助这些离职员工。通过交流与沟通,这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息,提供合作机会,同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受,对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见,事实证明,有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴,继续为公司创造着大量财富。

　　延续管理的八个条件

　　企业同离职员工建立、保持美好关系,体现了企业人性化管理的一个方面,更有助于增强企业的声誉,提高品牌与社会影响力,这就是延续管理的魅力所在。

　　因此,在做好了离职员工关系管理之后,你的工作是要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的导致因素,拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划,并付之实践,而不再是将宝贵的时间全部花在无穷无尽的日常人事处理上。于是,还需要进行以下八个条件,从而实现离职员工的延续管理。

　　1、建立起一套规范的新员工入职辅导程序,从新员工开始就有“规”可循,从心理上让新员工认可公司,为以后的延续管理做好铺垫;

　　2、设立专人负责员工的培训以及定期的交流,创造一个良好企业文化氛围;

　　3、由人力资源部专兼职人员督导该程序的执行及效果评估;

　　4、由人力资源部专兼职人员不断的丰富员工的详细数据库,即使已经离开公司也要定期由专兼职人员访谈、联络,从中找到可参考的价值信息以及发展资源,并把相关信息反馈给公司领导;

　　5、对离职员工推荐业务或者返回公司都要有相应的奖励机制,并要形成制度;

　　6、在每逢离职员工的生日建议,由人力资源部专兼职人员以公司名义发短信或电话问候;

　　7、公司的庆祝会和联欢要邀请离职员工参加,有专兼职人员负责,要逐渐形成一朝员工,“永远”朋友的氛围;

　　8、以上都是基本条件,最好能针对这些情况,专门的设立一套流程与制度,并根据实际情况不断完善、改进,促进形成自己企业的最佳法则。

　　时下,当众多企业认识到企业客户关系的重要性后,纷纷把目光关注到客户需求,以及如何为客户提供及时的个性化服务上,然而其实相当多的企业家忽略了,在企业内部,创造财富的员工同样和客户资源一样重要。当前已经有不少管理学家开始将员工列为企业第二客户资源管理起来。事实上,离职员工,特别是在公司工作时间足够长的员工,在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上,也能发挥积极作用。通用电气(GE)的名声,不只是在于它持续的高盈利,还在于它被称作“CEO的摇篮”,杰克·韦尔奇以此为荣。因此,离职员工的延续管理将是未来人力资源的重要考核目标,更成为企业品牌塑造的一个关键环节点。