员工是“供应商”

　　最近网上流传一篇《陈天桥:管300万付费用户与管两千发工资的员工》文章,开头这样写道:

　　作为上海盛大网络发展有限公司董事长兼CEO,有一段时间他觉得非常困惑——为什么盛大能够管理好300万付费的用户,但管理好2000个发工资的员工却感到那么困难?“300万人同时在线的时候,他们练级涨级的时候从来不需要谁批准,这300万人付出时间、付出金钱,游戏仅仅给他虚拟的成就感,他们就很满足,而员工则是从企业拿工资,为什么还老有人闹着要走?”

　　陈天桥的困惑在老板中有一定的代表性,出现这种困惑的原因则是对“员工”的角色没有认识清楚,或者是说对新一代员工的角色变化没有认识清楚,依然按照国有企业或者资本主义早期工厂的思维方式来看待员工,把员工都当成管理的对象,当成接受指令,照章动作的“机器”或者机器的辅助设施。

　　实际上,当我们高喊着知识经济的时候,我们的思维方式并没有转换到知识经济时代来,但知识经济的确已经悄悄来到了我们中间,其中变化最大的就是员工。现在的员工(主要指白领员工)不再是简单的“人手”,是带着自己的脑袋来到企业中的,他们是独立的知识、技能持有人,他们已经从一定程度上成为“知本家”,他们持有自己的“知识”待价而沽,努力使自己的价值得到最大化实现,包括直接体现在报酬、福利中的价值,发展价值和生活、精神价值等等,一句话,他们已经成为企业的“供应商”,具有典型的供应商特征。甚至很多人为了保持自身作为“供应商”的“可流动性”,还刻意不使自己过分融入某特定企业,不使自己的技能“特化”,在通过工作提高技能与保持技能的通用性之间追求完美的平衡。

　　其实,员工作为“供应商”是完全可以被接受的概念。每一个企业都是从上游企业购进原料、设备、能源,从人才劳务市场购进人力资源,再整合成下游企业或者终端顾客需求的产品或服务。经过一连串的“整合与再整合”,就形成了产业水系图(产业链)。特别是在产业界逐步抛弃纵向一体化发展战略,开始向供应链管理方向迈进的今天,这种形态特征变得越来越明晰了。(参看张西振《企业存在的惟一理由》,“中国计算机用户”杂志2007年第38期)从这个角度理解企业组织,它就是一个整合各种资源以“转化”为客户需要的产品的一个平台,人力资源如同其他资源一样,都是从其他供应商那里购买而来的“资源”,因此把员工看成人力资源的供应商就一点也不费解了。

　　但是,把员工看成供应商,的确给人力资源管理带来很大的观念变革。如果我们的的确确把员工看成供应商了,我们就要评估这种资源获得的难易程度、战略地位等等,充分借鉴采购管理的成果,选择那些持续增值的资源作为准备长期持有的资源,建立战略合作伙伴关系(如股权分享),对于那些容易获得以及容易贬值的资源选择“租赁”方式等等,就像任正非告诫这类员工的那样,“多一些打工者的实在,少一点主人公心态”。用这样的眼光来研究人力资源管理,可能比羞羞答答的隔着一副人情面纱来看待人力资源管理更清晰、更直接、更具有洞见,也更诚实,更少一些悖论(例如联想的家文化在“战略裁员”中研发的“公司不是家”的感慨)。

　　当然,张西振在这里并不是把人等同于物,也没有反对组织文化等等针对人的管理方式的意思,相反,认清了员工是供应商的本性,反而更容易找到把他们整合到组织中来的切实可行的方法。(欢迎登陆张西振博客http://blog.sina.com.cn/xizhen与作者探讨。)