请给点面子

　　在新产品动员会议上,产品经理向公司各部门领导汇报了新产品营销方案的基本思路,以及对各相关部门提出协助需求。然后是生产总监对新产品进行研发及生产说明;销售总监讲述他的销售计划;企划总监阐述他的推广方案。

　　听了大家的报告后,总经理认为产品经理的方案做得非常好,当场就力推产品经理的方案。当然,会议开得很顺利,不到一小时就圆满结束,大家都在产品经理的方案上签字。

　　可是奇怪的事情发生了。走出会议室后,很多人就开始摇头,回到办公室把文件往桌面上狠狠一甩:“都什么东西啊,简直是无理要求。谁做得到啊。”“算了吧,先放到一边去。”

　　总经理觉得有些人可能有所压抑,发发牢骚很正常,也管不了那么多,只要大家按时完成工作就是了。

　　但事情的发展可把产品经理给害苦了。按照会议决议,三个星期过去了,生产部、销售部、企划部,各部门都没有拿出任何东西来—他们根本就没有任何行动。

　　其实在新产品研发的项目里,最急的是总经理。因为总部领导会随时过来向他了解新产品研发的进展情况。更重要的是,他得靠新产品来拉动销售,没有新产品,想按计划完成业绩可以说是异想天开的事。

　　后来总经理了解到各部门之所以没有行动,是因为不满他在做决策时偏向产品经理,经理们想以“不作为”来反抗他的决策,同时也让他认识到他们的重要性。生产部这样表达他们的意见:产品经理的方案好,就由产品经理来主管好了,跟他们有什么关系。销售部的意见也差不多,他们说:“这样也好,我们正忙着,这个事就交由产品经理来完成吧。”谁都知道,新产品的研发,没有其他部门的配合,产品经理是寸步难行的。

　　总经理又召开了第二次会议。吸取上次的教训,这位总经理在第二次会议上不做任何决定,说他们三方的见解都有独到之处,可以结合起来取长补短,让他们自行合作。但结果还是和原来的一样,大家还是没有行动起来。

　　这应该怎么办呢?

　　这位总经理分析:第一次裁决过于独断,没有给生产总监和销售总监面子,而且当场给产品经理颁奖,得罪了二位;第二次会议,他没有做任何表态,谁都不敢轻举妄动。因为大家已经习惯了由总经理来做决策。

　　于是总经理又召开了研发新产品的第三次会议。产品经理、销售总监、生产总监还是各自提出不同的方案。总经理冷静地听完他们的说明后,客气地征求与会人士的意见,发现三者的方案都有一些支持者,也都有若干反对的声音。大家讲得很热烈。

　　这次他却不急于达成决议,而是平静地说:“既然大家还有这么多不同的看法,我们不必马上做结论,大家回去再仔细想一想,过两天再聚一聚,那时再做决定。”

　　大家意犹未尽,一边散会一边三五成群地继续讨论。总经理心里还是比较肯定产品经理的方案,所以把产品经理请到办公室,问道:“你觉得你的方案怎样?”产品经理心里有数,他知道总经理比较中意自己的见解,因此谨慎地回答:“我再检讨检讨,其实我的意见和生产部、销售部的方案有很多地方是雷同的,我找他们再商量一下,应该还有更好的方案。”

　　生产总监、销售总监看见总经理单独邀请产品经理,当然明白他的用意,当产品经理前来协商的时候,都谦虚地彼此容纳对方的意见,很快就想出了三个人都同意的方案,由产品经理回报给总经理。

　　总经理再度召集会议,大家都同意新的方案。因为在新的方案中,产品总监、销售总监都把自己的智慧融入了产品经理的方案中,他们都觉得现在这个方案更合理、更可行。因此,会议结束不到一周,新产品的研发已经有了质的推进。

　　某国企有一位中层干部,据说是有很硬的后台,因此,他经常对他人粗言秽语,遇事胡搅蛮缠,面对利益分毫不让,大家都拿他没办法。但一位新来的领导,只用几分钟的谈话,就把他给搞定了。

　　新领导问:“听说你是个很讲情义的人,是真的吗?”此人回答:“当然。”新领导又问:“但我看到你的一些行为并不能证明你是个讲情义的人,你在败坏介绍你来这里工作的那位领导的形象,这怎么能说明你是个讲情义的人呢?”这位中层干部无言以对。新领导继续说:“不过,听说你很有正义感,对吗?”此人点点头。“而且你也是很有能力的,听很多人说你在专业上曾经很有优势,可不知道为什么你一直没有发挥自己的长处,让那位介绍你来这里工作的人处境很尴尬?”此人听后十分羞愧。

　　新领导拍拍这位中层干部的肩膀,说:“我敢打赌,你若是把自己的能力充分发挥出来,肯定会一两年内得到提拔。这样名利双收的事情只有傻瓜才不干!你若是愿意,我可以帮你。”后来,这位中层干部在新领导的帮助下,果然把工作干得很好,业绩非常突出,在两年之后真获得了提拔。

　　不管决策大小,每一次决策都有可能否定一些人的意见而肯定另外一些人的意见,在讲人情的中国这可是涉及面子的问题,而面子的问题又影响到执行。

　　所以,在制定每一个方案的时候,需要考虑到大家的意见,要顾及大家的面子。这就需要管理者具有一些特别的沟通技能。可是,有些团队的管理者却在这方面做得非常不够。

　　任何企业组织会议,都是希望获得良好的沟通效果,即会议有讨论,讨论有结论,结论之后有行动。否则,一切都没有意义。但是,如果在这个过程中,管理者做得不够好,对与会各方面照顾不周,将会影响企业各种业务活动计划的推进。

　　黄继毅,颠覆传统的实战营销专家、品牌管家与企业管理顾问,北大、清华EMBA班市场营销与管理课程特聘讲师。曾在知名企业担任营销总监、常务副总、总经理等职,长期从事与企业管理、营销策略、品牌战略规划相关的实践、研究及培训工作。成功案例遍及建材、厨具、房地产、汽车、家电、食品、电子文具、烟酒、宾馆酒店、医药保健品等领域。《管理学家》、《中国企业家》、《销售与市场》、《销售与管理》、《经理人》、《商业评论》、《中国经营报》、《中国家具》、《糖烟酒周刊》等特约撰稿人。著有营销管理畅销书《管理七剑:简单而高效的管理利器》及中国首部情景式企业教练宝典《拯救》。

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