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栏目主持人:
作为老总,没有谁不希望自己的部属越来越能干,为公司创造更好的业绩。从这个角度讲,几乎所有老总都希望通过培训强化队伍建设。
但是,怎么搞培训才算成功呢? 往往是费了很大劲,请来一个著名大师,培训的时候也很热闹,但培训过后大家没有任何变化,一切如故。做老总的盘算一下培训的高昂花费,掂量来掂量去,不知道培训的钱花得值不值,这是中国很多企业不敢下决心搞培训的关键原因。
那么问题的症结在什么地方呢? 著名培训专家章哲先生认为,关键是培训有没有关注经理人管理行为的改变,只有有了管理行为的改变,并且日积月累,积以时日,才有可能真正训练出训练有素的职业经理人。
今天我们就请章哲先生为我们的读者介绍C5培训理论,也就是——能够带来改变的培训法。
——企业培训师:刘捷
培训的关键是要能带来改变
对于企业来说,培训是与教育完全不同的两件事,教育是要使个人学习系统的基础知识,而企业搞培训不是为了要经理们多学点知识,而要帮助其改善管理行为,并进而达到绩效的提升。
C就是change,就是改变,5,就是5个步骤,C5培训法就是通过5 个步骤的培训,实现经理们管理行为改变。
第一步,激发培训的意愿
现在,大多数企业在实施培训之前,都会对经理们进行一个诊断,来了解经理们在绩效方面的短板和不足,从而来确定培训课程,但这当中有一个很大的误区,就是在做培训需求分析的时候,很少去分析他们的意愿。
实际上,当一个人没有培训意愿的时候,不论你想给他灌输一个什么样的理念,都不能给他带来大的改变。所以,培训的目标如果不是定位在普及性的管理教育上,而是在带来改变上的话,那么我们首先要关注的就是他的意愿。或激发,或发掘……,总之是要解决意愿的问题。
C5培训法的目标就是带来改变,切入点就是帮助企业解决意愿的问题,以下介绍解决经理们意愿问题的几个思路。
怎么解决意愿问题
思路一,将培训纳入考核。大多数经理很难完全静下心来参加培训,最常见的原因是太忙,没时间参加培训,但有些人却是懒,还有些人则是根本不想改变。怎么办呢?这就需要把培训纳入考核当中,强迫他接受。不参加培训,那么此项考核分数就很低,同时对有关培训的各项表现给予综合评定,与某项考核挂钩,最终影响到晋升、薪酬等,这种方法能够强迫经理产生意愿。
思路二,把培训与激励机制结合。如果经理参加培训,发生了很大转变,当然这种转变是有各种表现形式的,那么,公司就可能安排一些奖励,比如,会给予一个出国培训的名额,或者通过这次培训,经理达到了公司设定某一项改变,公司会给经理一定的奖励,可能是现金,也可能是其他形式,如果没达到的,就象征性地罚点钱,作为一种惩罚。建立这样一种激励机制,也有助于使大家产生意愿。最起码的,谁也不愿在公司里特别丢人。
思路三,要让培训尽可能的简单、直接、好用。培训要尽量与经理们的工作习惯和娱乐习惯相结合,如果培训太复杂,会让经理们觉得改变起来要花很多的时间,结果就是经理们根本不会实践培训中的内容。因此设计的培训内容一定要简单好使,最直接的就是,让他几分钟就能记得住,这样他在实践中运用的可能性就会加大。
思路四,在企业内塑造一种文化、一种环境、一种氛围。我接触过的IT企业,下午下班后或星期六,很多员工自动在一起讨论各种问题。因为上班的时候,大家都忙于手头的工作,因此下班后用自己的时间进行学习和讨论。而有些企业一到下班时间,人就跑得没影了,一分钟都不会多呆。
第二步,找出要改变之处
培训是干什么的?大家都知道,培训就是补短板的,就是要协助解决企业发展中的一些管理方面的、或者是能力方面的一些问题。也就是说,培训必须找出一些有缺陷的方面,并且设计出改变的方法。
这个改变之处,我认为要符合以下四个特点:
1、问题要小,而且容易控制。培训时首先弄清楚,是制度层面的问题还是管理层面的问题。培训不可能解决制度层面的问题,这样的问题必须先要剥离出去。其次,即使是培训可以解决的问题,我们也要划小。
比如说,时间管理是经理人普遍需要提高的问题,但这个问题太大,把问题划小一点,如对每天的重要事项制定待办单,就是比较小的问题,容易控制,容易达到改变的目的。
2、大家对于改变有共识。如果只有企业的高层认为管理水平需要提高,而大部分经理完全没感觉,总觉得现在这样挺好,那么这种没有共识的状况就不太可能促成大家真正愿意改变。
3、改变的周期不要长。企业在第一次做的时候,所设定的行为关键点应当在1至3个月内就能看到改变的效果,如果这样行为要操练一年之后才能见效果,经理们是很难保持这个信心的。
4、效果可观察。培训的效果应当是可观察的,可以评估的,否则培训有没有效果说不清楚,那就很难继续开展工作了。
很多企业对培训涉足很少,一旦要真正开展培训工作,就要调用大量人力、财力,因此,企业第一次搞培训,一定要做到首战必胜,如果第一次的培训符合上述四个特征,成功的可能性就很大了。如果第一次培训就让大家觉得有所改变,那经理们就有参与的热情和改变的意愿,进一步的工作就要推动了。
下一步就是找出可改变的关键点。
A、清单法。就是大家围绕企业的某一方面,例如时间管理、角色认知、团队建设、目标管理等,罗列出企业现在存在着的一些问题。那问题如何来呢?
我们现在推出的《高绩效的中层管理》,它其实就是一个靶子,企业可以对照这样的教材,结合他实际中的工作,找差距,找问题。然后把问题列成清单,交人力资源部统一汇总,把大家普遍最关心的、排行第一的问题,来作为我们培训的方向和重点。
B、座谈会的方法。通过座谈会,让经理们把大家的问题都集中起来,这种方法,只要主持人得法,把气氛搞活了,是会很有收获的。
C、问卷法。问卷的形式对企业来讲应该是最普通的,它可以将大家的问题最直接地集中起来。
第三步,确定培训的行动计划
既然问题找着了,接下来就应该确定一个小的行动计划了。
会面的时间管理:
1、约定时间。约定时间看起来很简单,实际上很难。有很多人在跟别人约时间时总是说:“材料我正在准备,下午给你送过去”,企业当中的同级经理,经常是一推门就进来了,一说一个小时,下属也经常推门就进来了,哎,经理,这个事请示一下您……
要解决这个问题,第一步就是要约定时间。包括自己的下属要请示、汇报,也集中到一个相对固定的时间点,比如下午四点以后。
2、约定时限。就是在约定时间的时候,确定在哪一个时间段,30分钟、一个小时,或是一下午。
3、事前充分沟通信息。一个公司的人员到另一个公司拜访的时候,先要介绍自己的公司,然后对方要介绍他的公司情况,再到具体事项,如果没有事先沟通、准备的话,这个时间成本太高了。这些前期的信息沟通,完全可以通过电子邮件或传真就能够解决,没有必要全部等到面对面时再作沟通。
4、确定目标。大家约见时经常是光说要谈事,但不说要谈什么,要达成一个什么目标。如果不确定目标,不确定主题,讨论时就容易延伸到其他方面去,时间上就完全无法控制。
5、守时。
第四步,应用与行动要间隔重复
1、要在行动当中改变。
比如会面的时间管理,从培训的角度来讲,我们给受训经理提的要求就是一个月内要去学、去用。一个月过后,每个人都要举出三个例子,来证明你在会见当中按照这个去做了。
人的习惯改变是一件很困难的事情,教了一项方法之后,如果期望经理们马上都会按照这个方法来做,那是不可能的。但是如果经理们能够举出三个例子,表明经理已经开始有具体行动了,而行动是产生效果的至关重要的前提。
2、间隔重复。
在经过一个月的实践后,月底需要做总结。这时候,大家会发现实践当中会碰到各种各样的问题,有人可能不好意思约定时限,有时会因为意外情况而不能守时,有时是因为事前的沟通不全面而超时。然后大家再根据这些情况,提出改进的方法。然后就是继续实践,反复间隔应用,接下来就是行动→总结→行动→总结,反复间隔应用。
第五步,评估、认可
如果计划此次培训行动是三个月,那么三个月后,一定要进行评估,看大家到底改变了没有。这时事先约定的奖罚机制必须要兑现,只有这样,下一次的培训才能站在一个更高的起点上,实现良性循环。
