向领导者学习

要求别人来批评自己，让下属有发言权，像哈维尔一样思考。以下是你能从 10 位顶尖老板那里学到的领导艺术。

我必须彻底铲除蓄意破坏的人。
雷富礼（A.G. Lafley）
宝洁公司（Procter & Gamble）
2000 年起任首席执行官

■ 关于最艰巨的挑战: 当初我几乎名不见经传，因此最初的挑战是如何赢得领导层及全公司 10 万名员工的信任。宣布我担任 CEO 的当天，宝洁公司的股价就下跌了。一两个星期之后，当我第二次在公开场合发言时，股价再次下滑。我几乎走遍了全世界，面对面地接触了许多对我持批评意见的人。

■ 如何看待非难: 我收到了大量负面反馈。我经常谈及承诺的等级问题。位于顶端的是信徒──这些人对你本人以及你的所作所为深信不疑。最底层的是蓄意破坏的人。而分布在两级之间的则是形形色色的人群。所以，我必须确保铲除蓄意破坏的人，招募一大批忠实的追随者，并且让所有的骑墙派发挥出积极的作用。

■ 如何看待沟通: 我不太热衷于发电子邮件。可能的情况下，我更喜欢面对面交流。我们通常在某个自助餐厅或厅堂里见面。简单寒暄之后，我会把一半到三分之二的时间用于评议和问答环节，因为只有在这个时候你才能真正了解人们的想法。

■ 最喜爱的领袖: 林肯总统。尽管形势对他极为不利，但他仍然坚定不移地维护联邦的统一。 ──Christopher Tkaczyk

领导公司就像教育子女: 你得不断后撤。
卡利•罗尼（Carley Roney）
The Knot 杂志
1996 年起为公司创始人之一兼总编辑

■ 关于放手: 当我有第一个孩子的时候，我亲自操持所有事务，我大约在家里待了三个星期。生第二个孩子的时候，我再也不能像上次那样了。有趣的是，我必须真正依靠自己的才能，而不是纯粹投入时间。我信任我的员工，当我下午 6:30 下班的时候，我知道他们会一直工作到 9:30，这就是关于信任的一个很好的例证。你必须放手。领导一家公司就像教育子女: 你得不断后撤，从而让它逐渐成长为自我发展的有机体。你应该确保无论你在与不在，你建立的这家机构时刻都能自行运转。

■ 关于克制自尊心: 领导者应保持一种非常平衡的心态，既要对自己信任的事情抱有一腔热忱，也要能够在发现错误的时候勇于承认。我说服员工相信当季最流行的趋势。但是，当我参加了两场时装表演之后，我发现自己完全错了。因此，你必须学会克制自己的自尊心，只要你最关心的是你的产品，那就没关系。

■ 最喜爱的领袖: 哈维尔。他让人相信，命运掌握在自己手中。 ──Matthew Boyle

我先是倾听，随后便立即行动。
特里•伦德格伦（Terry Lundgren）
联合百货公司（Federated）
2003 年起任首席执行官

■ 关于随口应付: 我一直都很善于倾听。而且，坦白地说，我无法解决所有问题。所以我愿意聆听。但是，听完之后我会马上采取行动。我已了解到了所有的信息，所以就应该做点什么。人们需要一个决断。如果你听得心不在焉，然后随口应付，别人就会不知所措，而这样的领导毫无用处。

■ 关于推动变革: 我 35 岁的时候开始担任 Bullocks Wilshire 的首席执行官，那是联合百货公司的一个分部。我取代的那位负责人刚刚退休，机构内部没有太大的变化。而我知道，对于年轻消费者而言，我们没有多大吸引力，所以我们决定在广告方面进行一些新的尝试。我们已经做了 50 年简单的线条图广告，到那时这么做已经不行了。但这种广告是公司的一大传统。因此，我的决定招来一片反对声──“你怎么能刚上任就干这种事呢？”当时，我并不知道这个决定是否正确，但你必须对这项业务有敏感的直觉。我聘请一些人来改进市场营销工作。结果，我们一夜之间观点就与时代合拍了。

■ 最喜爱的领袖: 马丁　路德　金。尽管身处逆境，他仍然坚守自己的信念。 ──Matthew Boyle

作为领导，你必须不惜一切。你得让别人敬畏你。
凯文•夏尔（Kevin Sharer）
安进公司（Amgen）
2000 年起任首席执行官

■ 关于学习领导艺术: 我在海军的一艘核潜艇上服役的时候才二十出头，当时有 80 人服从我的指挥，因此那是一次最高级别的在职领导培训。后来，在通用电气（GE）与杰克•韦尔奇（Jack Welch）共事的时候，我有机会看到了处于事业巅峰的他。对一个 30 来岁的人而言，这就是跟随在大师身边学习。我记得在一次会议上，我坐在观众席上听杰克说，通用电气要成为全世界市值最高的公司。当时，IBM 的地位似乎固若金汤。我暗忖: “我不知道这是畅想，是幻想，还是妄想，但我将参与其间。”

■ 关于所有成功领导人共有的品质: 勇气。你应该努力激发创新的热情和愿望。而新兴事物是令人生畏的。作为领导人，你应该不惜一切争取成功。所以，你得让别人敬畏你。

■ 关于反馈: 你得让不断涌现的充满建设性的回馈意见督促你摆脱安逸的现状。当你成为 CEO 后，这项工作就显得更为重要。每年都会有人对我的管理写报告，并且对我的表现进行评价。每年圣诞节的时候，我也会给所有高管写一封两页纸的信，总结他们的成绩，并且告诉他们明年应该关注哪些工作。

■ 关于受人爱戴还是令人畏惧哪样更好: 我认为最好是得到信任。畏惧会扼杀真诚，公司也就无法发挥潜力。而受爱戴的问题在于，他们并不一定尊重你。

■ 最喜爱的领袖: 海军上将纳尔逊勋爵。作为一个信守承诺的领袖，他教会了我所知的一切。 ──Matthew Boyle

最不该的就是太把自己当回事儿。
卡罗尔•巴茨（Carol Bartz）
欧特克公司（Autodesk）
1992 年起任首席执行官

■ 关于观察他人: 我认为领导能力是一种自然的流露。但是，你可以不断调整风格。我的办法是观察别人。我喜欢关注他人的长处和短处，然后对自己说: “嗯，这对我来说很有用。”我不大喜欢教导别人，因为我觉得这就好像是给雪花配对。

■ 关于领导应有的素质: 如果你自己都兴奋不起来，你又怎能激发别人的热情呢？大家都明白这一点。这就像孩子和小狗能够感觉到人们喜欢不喜欢他们一样。

■ 关于最严重的错误: 最不该的就是太把自己当回事儿。我挺有幽默感的，但有时仍免不了太把自己当回事儿。新上任的领导就更是如此。他们是公众人物，因此总是觉得为了维护自身形象就必须正确回答问题。但实际上，你只需对率真的自我感到自豪就可以。

■ 最喜爱的领袖: 比尔　克林顿。当你被引见给他的时候，仿佛整个房间里只有你一个人。 ──Matthew Boyle

寻找正直的人。我认为这是最基本的条件。
斯坦利•奥尼尔（Stanley O'Neal）
美林证券公司（Merrill Lynch）
2003 年起任首席执行官

■ 关于团队工作: 在你周围安置最佳人选，并且用大量时间营造一种共识──即创建一项任务──以及一种氛围，在这个环境里人们有机会全面发挥自己的潜能。在过去的 19 年里，我很幸运地在美林公司的几乎所有部门工作过。因此，我现在的高层团队的每个成员都是我的老熟人。我认为，这样的熟悉程度你再也找不出第二个。

■ 关于发掘未来领导人: 寻找正直的人。我认为这是最基本的条件。除此而外，就是要有清晰的思路。一个人如何处理问题或机遇的方法，往往比他得出的结论更重要，因为你能够从中看出他在处理其他情况时的反应。

■ 受爱戴还是令人畏惧？没有哪个头脑正常的人会希望别人怕他。畏惧是一种负面的情绪。它会影响发挥。谁希望让人畏惧呢？我觉得“受尊敬”这个词儿更合适。

■ 最喜爱的领袖: 马丁　路德　金。我成长于 20 世纪五、六十年代，而且是在遭受种族隔离的南方。我确信他一定有过困惑。而且和所有人一样，他也害怕过。但是，他并没有被这种情绪击败。 ──Christopher Tkaczyk

马上就要有人来敲掉我的膝盖骨了，可我还浑然不觉。
比尔•佐拉斯（Bill Zollars）
耶路运输公司（Yellow Roadway）
1999 年起任首席执行官

■ 关于在海外当领导: 我在海外工作了八年。当你作为团队中唯一的美国人与欧洲人一起工作时，你更容易全身心投入、更谦逊，而且看问题的角度也会更广。你的成功取决于团队工作的效率。我看到一些人试图把发号施令当作领导方式，但他们失败了。美国人习惯性地把欧洲看作一个整体，但它不是。跑到欧洲，然后教育当地人做这做那，只会导致灾难。

■ 关于了解所处的环境: 20 世纪 80 年代，当我在柯达公司（Kodak）工作的时候，我们打算买断欧洲的照相洗印业务，构建一个胶卷销售网络。这是在罗切斯特的一些人想出的伟大战略。但是，这一战略在意大利却没有奏效。于是，有一天，我和意大利的总经理在米兰共进晚餐。他说: “比尔，这个战略在意大利行不通。”我说: “我知道这中间有难处，但我们必须得干。”他说: “你不明白，在意大利照相洗印是个家族生意。”我说: “我知道，在其他地方也是这样。”他说: “比尔，我说的不是一种家族生意，而是某个家族的生意。”他指的是黑手党。那时，马上就要有人来敲掉我的膝盖骨了，可我还浑然不觉。我认识到，在你开始做某件事之前，应该花点时间搞清楚你会因此遭遇到什么情况。

■ 关于交流: 透明度非常重要。通过电子邮件来领导很困难。我刚到耶路的时候，公司的情况一团糟。所以，我把 85% 的时间花在路上，与大家一对一地交谈，或是进行小范围的谈话。一大早，我先与销售人员会谈，然后和驾驶员谈，再和码头工人谈。晚上，我会和客户一起吃饭。我向每个群体的听众重复同样的话，说得我都快吐了。和我一起旅行的人杀了我的心都有。但是，在传达你的信息时，你必须不知疲倦。

■ 关于领导和管理: 管理是确保你把事做对。而领导则是确保你做的是正确的事。

■ 关于速败速进: 一个领导必须理解“速败速进”的概念。不要害怕尝试，但是如果某件事不见效，那就赶快另做打算。有时，人们首先做的是试图证明他们是正确的。

■ 最喜爱的领袖: 哈里　杜鲁门。他是那种实事求是的人。他不玩文字游戏，而且言出必践。对于一个政治家而言，这非比寻常。 ──Matthew Boyle

我先谈谈自己犯过的错误吧。
汉克•鲍尔森（Hank Paulson）
高盛公司（Goldman Sachs）
1998 年起任首席执行官

■ 关于谦逊: 我从 1974 年起在高盛公司工作，我留意观察那些取得成功和未能成功的人。成为一名优秀的领导者需要具备的素质包括: 思想开明，真心诚意地寻求并听取建议，为人谦逊，并且知人善任。

■ 关于如何领导 2 万名员工: 文化是关键。我 2005 年给我们全世界的 1,200 名常务董事上了 26 次关于责任和领导能力的课，每次课 6 个小时。授课时，我以自己以及公司犯过的一些错误为开场白。300 名合作伙伴聚在一起静修了两天。每年，我都会向公司新来的分析员和助理讲述公司的定位。我们在沟通问题上所做的努力，对于一家 2 万人的公司而言是不多见的。

■ 关于批评: 多年来，我们一直在做一件事，那就是全方位的评价。令人惊讶的是，你可以走到一位领导人面前对他说: “有 30 个人对你进行了评论，这 30 个人都信任你。但是，这 30 个人都说你不大听取他人的意见。”这就是影响力。
■ 最喜爱的领袖: 中国前总理朱基。我尊敬所有能像他那样实施改革的人。 ──Christopher Tkaczyk

这些年来，我变得越来越顽强。
布拉德•安德森（Brad Anderson）
百思买连锁店（Best Buy）
2002 年起任首席执行官

■ 关于有远见: 当我刚开始在音乐之声（Sound of Music，百思买的前身）工作的时候，它基本上到了破产边缘。（长期担任 CEO 的）迪克　舒尔茨（Dick Schultz）喋喋不休地谈论我们创建的这家 5,000 万美元的公司。作为一名经理，我看不到这一点。我满眼看到的都是障碍。我想他是脱离现实了。但是，他有远见。我可能还是存有一丝叛逆心理，所以我敬佩那些不落俗套的领导人。

■ 关于说教: 我上了一年神学院，然后很快就辍学了。但是，当我在那儿学习的时候，一位教授对我们说，如果你接受了一次有意义的训诫，那你就是幸运的。如果你有一种强烈的信念，你就会对它充满信心和热情。这些年来，我变得越来越顽强。

■ 最喜爱的关于领导能力的书籍: 《圣经》。它告诉人们如何与形形色色的人打交道，不论是寡头政治的执政者、持不同政见的人，还是愤怒的人。

■ 关于适合他的工作方式: 我对于一对一的指导最在行。给我一个月的时间，我猜我能指导一两百名员工。实际上，我认为你不能从形式上模仿我的领导方式。你必须掌握其精髓。我认为不可能用强迫的手段来建立人际关系。

■ 最喜爱的领袖: 老布什总统。我钦佩他的领导才能和平衡能力。 ──Matthew Boyle

未来不是凭空而生的，是由意志决定的。
保罗•塔利亚布（Paul Tagliabue）
1989 年至今担任美国职业橄榄球联盟（NFL）委员

■ 关于如何领导 32 位球队的老板: 当你试图劝说他们采纳某个行动方案时，你不要设法改变他们的想法，你需要让他们明白这样做符合他们的利益。几年前，我读了一本关于最高法院的好书，书里说法院的任务是“记住未来，想象过去”。这句话说得太妙了，因为它的寓意非常深刻。你想象过去，是为了让它与你正在创造的未来建立联系。未来不是凭空而生的，它是由意志决定的。

■ 关于最严峻的挑战: 那是在 1992 年做出的一项决定，我们同意以自由球员制和工资封顶作为管理球员的新框架。球队老板在 70 年的经营中一直深信，（有了自由球员制）这项运动就不可能成功。他们认为，最棒的球员会被吸引到少数几家俱乐部去，而大市场就会占上风。在最关键的时刻，绝大多数球队老板觉得我们应该去法庭上打持久战，但我本人以及其他一些人觉得这种做法不正确。所以，我们硬是把少数人的观点扭转成了多数人的立场。现在回过头看看，事实证明这么做是正确的。

■ 最喜爱的领袖: 温斯顿　丘吉尔。他积极地与现实抗争，而且深得以史为鉴的真谛。 ──Matthew Boyle

译者: 萧艾