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领导力开发与管理梯队的建设是许多公司都十分关注的一个话题。在许多的跨国公司里,如GE、摩托罗拉、联合利华、思科、爱立信都有自己的领导力开发项目。但到底什么是领导力,却很难下一个明确的定义。
领导力是影响力,是凝聚力?是远见卓识、冒险与果断、激励与凝聚还是自信与权威?对领导力的定义存在着各种各样的争议,正如爱立信(中国)有限公司的副总裁、爱立信中国学院院长马晋红女士所说,“领导力是很深的一潭水”。但无论如何我们需要这样一个人,一个领导的团队告诉我们——我们往哪里走?我们的核心竞争力是什么?而各个公司领导力的开发项目一般也都包括选才、育才、用人、留才和领导的继任规划。
但通过研究我们发现,从去年开始有关领导力的项目开始发生一些变化。以联合利华和西门子为例。
随着战略的变化,联合利华重新定义了公司对领导力的要求。公司推出了新的领导力模型,新旧领导力模型相比,旧的能力模型更强调管理者的基本能力,而新的能力模型则针对企业的战略需要,对领导者的抱负与方向、战略思维、变革管理能力提出了更明确的要求,可以说新的领导力界定更加野心勃勃。公司认为,随着战略的变化,需要重新定义领导力,因为过去成功的经验并不一定会对公司未来的成功做出贡献。
在西门子,公司也提出要把提高管理人员的领导艺术当做要推动的一项“运动”来做。西门子从1997年起就开展了分为五个等级的管理培训。而西门子去年开展这项工作的特点是把它作为一项系统工程来做,有明确的管理理念,有具体的操作规范,比如说对于管理者到底该关注什么、应具备哪些素质都有一种明确的说法,这样利于全公司上下形成一种共同的理念,可以说这是在传统做法基础上的一种提升。
在领导力开发方面,各个公司所处的阶段不同,但目前在领导力开发的领域仍存在着一些误区,值得重视:
1、领导力培养成了人事部门的责任。
2、领导力培养只针对经理层。
3、选拔人才只重视业绩,而忽视潜力。
4、领导力的标准一成不变,不能结合企业战略做相应的调整。
5、领导力培养就是培训。
6、不区分领导力开发的层次。
7、领导力开发要与评估和没有与发展计划相联系。
8、“综合学习”重视不够。岗位轮调、更有挑战性的职位(高难度的工作和发展性的任务)、教练计划、加速发展计划都是更好的学习。
在许多公司,领导力开发计划都会有一系列的管理培训课程相配合,但领导力发展不是一个课程,而是一种文化。领导力的发展不应只分配到人事部门,它是CEO的责任,CEO应该有这种责任感。在这方面,GE、诺华、宏基的作法值得借鉴,它们建立起了一种“人才盘点的机制”, 对人才进行定期的盘点,为企业进行定期的身体检查,并针对不同的人才类型实施不同的开发方略。在宏基,除了日常的人才讨论之外,年底高级管理层会花两天的时间回顾现有的人才,他们把人才分为四组,关键人才、高潜力人才、多余员工、低绩效员工。对于不同的人才采取不同的措施,关键人才保留策略,对于高潜力人才采用加速开发和保留、多余人才采取内部的流动,低绩效的员工采取解雇的措施。在GE,每个季度由CEO主持,所有高阶主管参加公开透明讨论公司现有的人才。
从企业的领导力开发,我们看到的是一种重视人的文化,人才是企业的资产,如果不能培养,人才也不会继续变成人才,高层管理者必须拥有培养人才的热诚。
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