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思科的人力资源管理无论在中国还是在美国,都被同行认为是最先进的。在美国《财富》杂志2000年的一次排名中,思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”。美国著名的《互联网与计算机》杂志在2000年11月3日也将思科评选为“20世纪90年代最有效公司”。思科的人才管理有许多经典之处,是成功的硅谷企业的一个缩影。
疯狂买人
思科的招聘广告上写着:我们永远在雇人。思科认为,在互联网飞速发展的时代里,最关键的是在于人才的取得和保留。思科的招人方式遵循高素质、宁缺勿滥的原则。在思科的雇员中,最具特色的是被兼并的公司的员工。
这几年,思科以平均每年兼并10家的速度,累计收购了60多家公司,最 “繁忙”的时候,思科曾在10天内吃掉4家公司。在新经济时代,通常收购总是伴随着大规模裁员。但是,思科却并不这样做。思科从不大规模解雇员工,在思科首席执行官约翰·钱伯斯看来,收购“最主要买的是人,而不是产品”。有一次,公司想收购一家众人都看好的公司,产品对路,价格也合适,但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。思科在全球现有的近3万名员工中,30%来自被兼并的公司。
钱伯斯80年代曾经做过王安电脑公司的总裁。王安公司的失败导致公司大量裁人,经他之手裁掉的人不在千下,这是他在职业生涯中最不愿意看到的,也最不能忘怀的经历,促使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致的裁员。
每次收购公司,钱伯斯都要带领一个“文化考察团”————由人力资源部成员参与的收购班子。买公司的同时买下该公司的技术和人才。思科认为10多年资产增加不少,但最可贵的增加是人才的增加和保留。
只有考核才能看出水平
对员工的考核是人力资源管理最重要的一项内容,思科认为自己的方法多样,非常先进。
思科认为评估不要一年一次,而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理(MBO),MBO每季度进行一次,其它评估模式每周做一次,而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估,构成了一个人的业绩。
思科每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行,整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩来的。
进入思科的员工接受评估的时间不一样,在思科有三个评估时间:4月、8月、和10月,看员工进来的时间靠近哪个时间,他就在那个时间接受业绩评估。这样做还有一个好处,如果所有员工的评估工作一起做,人力资源部的工作量就很大,分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。
思科每季度会对每一个员工做一个跟踪,有许多表格进行评估。比如一个普通员工,上司每个季度之初都会告诉他3个月内要做的事情。第一个月,思科需要员工自己写上司对自己工作的了解程度。到了第三个月结束后做总结。如果有不足,上司第一个月就应该知道,后面两个月只不过在考核有没有改进不足。在这种考核制度下,员工很难不明不白就过去了。
稳稳留住人才
思科留住人才的“秘诀”是:平等、信任、培训、提高。
思科认为,不平等,让员工有做被雇佣者,甚至做奴隶的感觉肯定会把人气走,还不如高层主管放下架子,与普通员工一起同甘共苦。思科坦承,工资是按职位来分的,每个人之间都不同,但在福利方面,普通员工和高层管理者没有差别。思科的总裁钱伯斯也有专机,却是自己掏钱买的,他乘航空公司的飞机出差时都是只坐公务舱,从不坐头等舱,即便是用自己的飞机出差,他也只按一张公务舱的价钱报销,其余自己掏。这种强调“平等”的做法能使员工有“主人”的感觉。
思科认为,老是批评人,会让人郁闷,做事也不会积极,所以思科主张鼓励。鼓励的方式也是有章可循的:总经理和员工定期沟通。定期沟通能使经理层与普通员工建立相互信任的关系。比如说,在工作安排上,思科并不规定非常死的作息时间,而是相信许多员工即便在家里办公也能办好。这是彼此信任后形成的默契,双方都能形成越来越强的责任心。
思科的培训与别的公司有所不同。
一是,思科从不将某个员工当重点培养。思科认为,“每个人是潜在的经理 ”,如果感觉哪个员工真的优秀,就会派他到海外做短期的培训,或调到海外去工作,是否真的“优秀”,也就能试出来的。
二是,在任经理现身说法。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销售培训、常用技能培训等等。在中国的培训中,思科中国公司的一位副总裁会现身说法,告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的90天内还要参加在亚太区的一次培训,亚太区总裁每次也会现身说法,亲自讲8年前他从一个销售人员做到今天高级副总裁的经历。
三是,随时随地接受培训。平常任何时候,思科的员工都可以上公司网页,进行自我培训。公司页面上有详细的培训步骤。在思科所有的培训,都是用互联网来进行的。
