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晨星公司为生产高科技产品的制造型企业,由于良好的外部市场环境和正确的内部决策,2002年初公司获得了高速发展的契机。目前现有人员700人、02年全年产值2.4亿人民币,并正在积极进行上市准备。公司最高领导层很快就意识到公司内部学习速度必需与公司发展速度相匹配,这样才有利于公司的健康发展,因此培训工作得到了前所未有的重视。
为此公司新增培训专员一职,其隶属人力资源部,并接受人力资源部经理的直接管理。培训专人负责,使培训逐步走向了正规化。同年8月晨星公司通过了ISO9001:94转ISO9001:2000的DNV认证,新的质量体系对培训提出有效性的要求,此后培训专员开始实施单个培训控制,增加了若干培训跟踪方法。例如:教师授课评估、5级课程满意度调查、课后测试、关键指标追踪等。随着培训量的增大,培训专员无法对所有培训进行跟踪,只能选择培训投入大的、或课程重要性强的、或培训被关注程度多的课程进行评估。
年末培训专员提供了以下数据:全年培训次数 67次;全年受训人数1393人次;年度计划达成率99%;年度培训覆盖率278%;培训跟踪率70%;跟踪反馈优良率95%。(所有数据的来源都有各类记录做支持,统计真实)从数字上看02年度的培训工作似乎很有成效,但多数部门经理反馈培训并没有达到持续改善的效果,似乎培训只停留在课堂上,随着教室大门的合拢,培训也就此结束了。
为什么会这样呢?该如何改善呢?笔者认为:
首先培训专员在培训有效性工作上没有找到工作重点。
培训的根本目的:通过培训,企业得以持续改善,调整自身的知识结构,适应外部变化,持续地保持并增强竞争力。因为是环境的变化、知识的更新才使得培训有存在的理由和意义。持续改善是其核心思想而评估培训本身对培训并没有重要意义,将已有的经验运用在未来的培训中,不断改善培训,提高培训有效性才使评估产生价值,因此培训有效性改善才是培训专员应该努力的方向。
再次单个培训效果很难达到培训改善的目的
单个培训控制:对某一个培训课程进行执行、评估。其主要解决了4W和2H的问题,即培训做什么(培训内容)、为谁做(培训对象)、由谁做(培训教师)、怎么做(培训形式)、在哪做(培训地点)、何时做(培训时间)。因此它能向企业提供仅限于培训小时数、培训人次、心得报告、满意度报告等这些简单的培训效果反馈。培训控制力图完善培训流程,完成评估后即被认为是流程的结束。垂直方向的流程完善了,那水平方向呢?单个培训控制在此方向上毫无作为。如果把单个培训控制比作制定良好的工艺流程,提高一条生产线的生产效率的问题,那么在现实中我们同时还面临着怎么管理好一个由多条或许多不同功能生产线组成的生产车间的问题。
改善方案:培训项目管理
借鉴了QC到TQC以及绩效管理到战略绩效管理的发展,笔者认为培训有效性改善发展的方向为,单个培训控制过度到项目培训管理直至全面(战略)培训管理。
培训项目管理其定义是针对固定的一群人或者是确定的需要改善的一个现状或问题,制定相关的系列培训组成单个培训项目,其通过计划、执行、评估、调整项目内部课程来达到培训有效性改善的目的。相对于单个培训控制其明显优势在于:1、更好的适应变化的环境。2。培训项目管理包含怎样更好的达到培训的目标和培训项目自身的改善。是一个良性的循环。3、实现多个培训的统筹,对培训进行二维视角管理。具体来说,计划建立在具有明确改善目标的基础上,使培训更具针对性和跟踪的可操作性。执行、评估、调整,循环作用于整个项目的生命周期,在项目本身及目标恒定的前提下,依据内外环境的转变和培训对象反馈的情况及时调整单个培训课程,调整的手段包括增添、删除课程;增加、降低课程难度;调整培训进程;改变培训方法等,保证了课程对目标及学员的及时适应,避免了常规的年初计划与企业现实发展的脱节。项目的最终评估主要检查其是否达到了预先设定的改善目标,其数据基础原于此项目中的许多已做的评估,我们并不能保证每个课程都是有效的(内、外部环境的变化、教师选择的遗憾、学员接受能力的局限等众多因素都会造成课程效果的不理想),但是通过调整以及课程跟进却能在项目内减弱个别课程的无效性,并且让失败的经验发挥出积极的作用。在评估培训效果的同时也进行了效果过程改善是培训项目管理的最大特点,课程评估是培训的纵向控制,课程评估后的调整在是横向上对培训加以改善,应用多个培训课程管理的协同作战,相互结合,协调;实现1+1>2的效果。项目评估结果是改善后的效果反馈。培训项目管理可以实现二维培训控制。
全面(战略)培训管理是在培训项目管理的基础上引入企业战略作为第三根控制线,并且以其为主控制方向对培训做三维管理。全面(战略)培训管理比培训项目管理更能适应市场的变化和企业发展的需要。但是想在企业内部实现全面(战略)培训管理需要许多必要但是普遍缺乏的条件,最高领导层是否真正重视培训工作,组织结构是否支持培训管理参与最初的战略决策,培训管理人员是否有足够的资源进行培训控制,国内能符合以上条件的企业是少之甚少。相比而言,培训项目管理实施所需的条件几乎类似于单个培训控制,它无需改变公司已有的高层管理模式,只要公司每年具有一定数量的培训量,就可以逐步推行培训项目管理。
2003年初培训专员以此思想运行了第一个培训项目“班组长能力提升”
公司在高速发展的过程中,一线生产员工从02年3月的150人增加到03年1月的500人。人员急剧膨胀暴露了许多管理问题,也为质量控制带来了极大的隐患。其中较为突出的是班组长一线管理薄弱,其具体表现为1、蛮横管理、生产员工与班组长之间产生不和谐,抱怨频频2、生产安排不合理,生产现场时常发生等工待料现象;3、物料控制随意,物料损耗日趋严重;4、产品直通率明显底于往年。分析后发现其产生的原因1、当时80%现有班组长都没有超过3个月的一线管理岗位工作经验2、班组长普遍来源于生产员工队伍,平均学历水平为高中以下3、由于生产需要,匆忙提拔后的班组长并没有经过系统的岗位培训。
针对这个棘手的现状,公司人力资源部结合生产部从人员管理、物料控制、现场管理三个方面确定了此项目的目标1、能将人员管理的基本原则和常用技巧运用于日常工作,减少蛮横管理、树立威信2、明确公司物料控制的相关规定,降低目前的物料损耗。3、了解现场管理的定义、内容,掌握公司已推行的现场管理办法及标准。由于公司对班组长每日进行考核评分,考核涉及产量、质量、物料控制、现场管理,因此班组长在培训项目实施前后的得分情况,将成为此次培训项目有效性衡量的主要数据,并且在项目实施的前后,为一些无法定量考评点特意设计了一些调查问卷,员工及部门经理的前后反馈,将成为另一辅助评估依据。最初我们把此项目周期定为四个月即从03年的2月至同年的5月,每月推出一个课程,其分别为〈纪律维系尊严〉、〈公司程序文件、质量文件学习〉、〈物料控制〉、〈一线生产管理技巧〉,经过两个月两个课程的实施和对已授课程的评估跟踪(课程评估、绩效对比、培训需求调查),我们发现班组长对课程的掌握程度很不理想,其普遍反映课程难度大且与实际工作联系少。此时公司又提出了加强关键工序质量控制的倡议。依据上述情况,项目进行了调整1、延长项目期限,项目结束时间修改为03年7月。2、增加、修改课程:4月及以后课程安排如下〈一线生产管理技巧—实物篇〉、〈关键工序工艺〉、〈班组长职责—公司篇〉、〈用好你的物流员〉。内容修改的核心思想为,增加实用性、降低理论性,符合公司现状。3、向所有承担备课任务的教师提出以下要求,并加大这些要求在教师评估项中的权重a、多利用实物、现场讲解;b、授课语言力求朴实、易懂;c、内容可以精练,但力求讲透;d、内容联系公司实际情况并且容易掌握使用。4、试着让优秀班组长在某一课程的某一内容中现身说法。
此项目目前并没有结束,现在我们还未得到最终的效果展示。但从后两个课程的评估反馈情况,及班组长绩效考核和现场管理的跟踪数据来看,此项目已起到了明显的效果。当然除了上文展示的大调整外,根据学员的反馈、课后测试的结果,我们还运用更换教师、不合格者补课等许多小的调整,才获得了今天的成绩。
从事实来看,此项目在初定时并不很适合受训人员,但经过培训项目管理的循环作用(计划、执行、评估、调整),目前情况已转入正轨。其原因在于1、培训改善措施的有效范围得到明确定义,即目标明确,既而有了统一作用于一系列培训的方针。2、培训项目在订立之初即为目标选定若干个评估项,并确立了评估方法,可以大大避免单个培训效果评估的局限性。3、因为脱离了单个培训的狭隘视角,不再计较单个课程上得失,自然的引出了培训形式的多样性,以前不能直接产生效果的一些课外的,或者说是非常规的培训手段,现在可以放到整个培训项目中衡量其价值,长远来看有利于整个公司良好的学习风气的营造。4、适应公司管理重心的调整。
