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新经济的出现导致了企业行为的变化,这种变化给越来越多的企业提出了新挑战:知识愈来愈重要,同时也愈来愈脆弱——折旧率提高,更新速度加快,因此,没有任何人可以抗拒学习培训,没有任何企业经营管理者和企业家可以不重视学习培训。正如美国未来学家约翰·奈斯比特所说:“在这个时期成功的公司要解决两个问题——一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求;一个是把办公室与教室连在一起。”随着知本的价值超过资本,职业培训在企业人力资源开发中的地位得到了前所未有的提高,现代企业的培训理念创新正在改写人力资源开发的“游戏规则”。拒绝培训 = 拒绝工作。
而在我国房地产行业,土地和资本还是制约房地产企业发展的两大要素。在人力资源的开发和利用上,主要是采取“拿来主义”的做法,而非主动培养企业所需的人才。大多数企业还是觉得那是一种“划不来”的做法。有项目了,就快速招人,没有项目,人员也就自然流动了。由于没有历史的沉淀、知识文化的传承,房地产企业也基本谈不上自己独特的风格或企业文化。生存还是第一要务,人们对于盈利的热切远远超过了对长久发展的渴望。培训,除了能够立竿见影见到成效的销售培训外,其它部分,如公司价值宣导、管理与沟通培训、各业务关键点的培训等等,都难在房地产公司觅得踪迹。这一短期来看不盈利的活动,被大多数房地产公司排到了议事日程之外。
然而,不知大家是否注意到,现在的房地产企业的竞争已经远非简单的土地+资本式的竞争了。房地产公司要实现发展,进行业务扩张,必然在更大范围内复制更多的项目,人才储备和能力提升成为制约企业发展的瓶颈。企业的人力资源管理,或者把人当作一种资本看待,叫做人力资本管理,是区分企业是否有核心竞争力的重要因素之一。房地产公司可以拿到项目,但派不出合适的人去管理项目,或派出去的人不能准确执行总部的战略规划,在当地招聘的员工不能与本公司的企业文化相符,最终导致内耗过大,这成为某些方地产公司壮志未酬身先死的直接原因。
如何避免此类情况的发生,在布阵之前就能保证派出的都是精兵强将呢?人才的成长不是一蹴而就的,需要长期的磨练和不断的提升,这就需要绸缪于未雨之时,在项目开始之前进行包括人才培养计划在内的人力资源整体规划。在招聘、培养、考核、职业发展各个方面设计人才吸引、保持、发展的通路。其中,培训是其中重要的一环。
万科成立于1984年5月,1988年开始涉足房地产经营,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,并选择住宅作为主导开发产品。经过15年的努力,公司成功进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等中心城市进行规模开发,并以超前的规划设计理念及优质的物业管理树立了品牌形象,成为国内最为知名和最具实力的住宅开发商之一。公司2000、2001年度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。
在万科的员工手册中写道:“人才是万科的资本,热忱投入,出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人,为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境,是万科成功的首要因素。……?
职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍,是万科创立和发展的一项重要使命。
学习是一种生活方式。 在万科,善用所有的学习资源,实现自我启发是自我提升与发展的重要途径之一。…在公司,每一位管理者都应当是教练、讲师。专业骨干和管理人员是开展培训的中坚力量,肩负着工作指导、培训推广的责任。培训可通过专门课程、在职辅导、网上研修、双向交流、外出考察等形式进行。并且,万科将培训积分与职员薪金调整或职务晋升联系起来,并且规定:知识管理是实现学习(资源)传承、共享的重要方式,每一个万科人都应该及时总结、乐于分享。”
那么,该如何进行培训呢?如果设计不当,没有抓住员工需求,培训不仅起不到应有作用,还会使员工产生厌倦心理,耽误工作的时间和热情。
针对不同阶段员工设计不同的培训内容。惠普公司以“不仅用你,而且培养你”著称。在员工职业生涯发展的各个阶段,都有相应的培训。
初到惠普,首先是“新员工培训”,这将帮助个人很快熟悉并适应新环境。通过这个培训,了解公司的文化,确立自己的发展目标,清楚业绩考核办法,让员工明白该如何规划自己的职业生涯。在这一阶段,课程主要是与工作紧密相关的技术类培训,比如编程、系统管理等。
当员工通过公司内部招聘成为一线的经理,加入到公司内部管理工作中来。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。员工进一步升迁为部门负责人后,需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长,惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划(Sunflower Program)。这是一个超常规发展的计划,帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求,改善工作方式。
员工进入惠普,一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段,不做不该做的事,强化职业道德;然后进入自我管理阶段,做好应该做的事——本职工作,加强专业技能;进入第三阶段,自我激励,不仅做好自己的工作,而且要思考如何为团队做出更大的贡献,思考的立足点需要从自己转移到整个团队;最后是自我学习阶段,学海无涯,随时随地都能找到学习的机会。
用培训固化公司的制度和价值观。松下公司的培训:一是注重人格的培养。名刀是由名匠不断锻炼而成的,同样,人格培养,也要经过千锤百炼。二是注重员工的精神教育和人才培养。对员工精神和常识上的教导,是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力,让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。三是要培养员工的专业知识和正确的价值判断。没有足够的专业知识,不能满足工作上的需要,但如果员工没有正确的判断事物的价值,也等于乌合之众。四是训练员工的细心。细心体贴,看起来似乎是不足以挂齿的小节,其实是非常紧要的关键,往往足以影响大局。五是培养员工的竞争意识。松下认为,无论政治或商业,都因比较而产生督促自己的力量,一定要有竞争意识,才能彻底地发挥潜力。
管理是永恒的。管理的法则都是相通的。在各个行业,最终竞争的都是管理。任正非曾说过:“所有产品都会过时,管理者本人也会更新换代,而企业文化和管理体系则会代代相传。”房地产企业应充分借鉴外行业优秀企业的经验,在粗放式管理已经日渐式微的今天,迎头赶上明天的曙光。
