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诸多培训工作者谈培训管理,会想到讲师管理、费用管理,提到课程方面则自然会想到课程体系管理。但课程呢?它与讲师、费用等同样作为培训资源,显然应该在培训管理体系中获得一个正确的定位,方能保证管理质量以及关联工作如讲师管理、项目管理等工作的效果。
一、关于课程的几个常见的概念认识错误
1、课程体系等同课程管理
业内一个事实是,“课程体系”一词在培训系统内部耳熟能详,尤其是培训咨询业更是如此,某些培训顾问公司不是整日拿着“培训课程体系设计”咨询争取了一个又一个咨询项目,其真实作用又如何呢?显然很有争议,争议的原因还是咨询效果问题。
当然,这里有需求方的原因。培训部门往往不能真正认同课程体系的实质及其作用。课程体系是关键的一个因素,但指望培训顾问公司不接触实践想当然地“规划”出一个个的课程组合名单,便完成了课程管理工作,这无疑是多么地天真想法。
2、课程开发等于课程管理
我们公司培训系统内部呢?往往将课程开发作为课程管理工作的全部。课程开发管理是属于项目层面的培训活动,许多培训工作者根本就没有课程开发管理的意识和基本概念,也就没有什么管理办法。实践中,我们也会发现某些培训经理写的一些所谓“课程开发管理规定”简直就是拼盘,无法对课程产生的全过程做一个全面的定义,也就无法保证培训管理质量。
更严重的是,培训部门不能站在项目管理的高度,如何去把握一个基于项目的课程组合,并有效地组织开发、保证质量。
3、课程开发等于教材编写
公司培训系统内部常犯的一个错误是业务层面的认识错误,简单地将课程开发等同于教材编写。这是由于不了解课程开发工作的基本任务,以及教材与课程的关系。
二、课程相关业务与管理的现实基础
本文谈课程管理,其实也是培训管理工作中,课程管理可以说是核心工作的一部分。但在实践中不难发现,还存在诸多不足,主要归纳为三点:
首先,在网络上,我们搜索发现,更多地天马行空地谈规划、大谈需求调查、谈谈年度计划,也谈课程体系规划、课程开发,却对几个工作的关系阐述不清,如培训规划与课程体系规划的关系,课程开发管理与年度计划的关系,课程开发与项目管理的关系,等等。
再者,无论是课程体系规划工作,还是独立课程开发工作,其运行推动都不是件容易的事情。我们许多人对其工作的基本流程和职责分配并无法形成有效的思路。
还有,诸多培训管理者能感受到课程管理工作的关键,也能体会到课程管理过程中大大小小的困惑,但很少有人能够成功地探讨出一套有效的工作方法。
三、提出课程管理相关概念的必要性
谈到培训课程或培训课程管理,不同的培训主体包括培训管理者、培训讲师、学员都会有不同的概念或想法。如果深入探讨相关工作,那么看法更会不一。这样的情形大大地影响了培训工作中的有效沟通。
个人以为,有效沟通的前提是概念认知的统一。长期以来,众多培训工作者一提到课程或草草而过、蜻蜓点水,或泛泛而谈、定位不清,究其根本原因,主要是培训管理系统的认识不足。
为什么会出现诸多地概念错误呢?为什么课程管理工作推动很困难、效果不显著?原因是缺乏科学地、系统地、开放地课程管理体系,我们有必要研究如何建设课程管理体系。
笔者前期提出了结构化的培训管理模型,本文将依据此模型来统一课程及其管理体系定义,力图取得共同认识,推动培训沟通,保证培训效果。
四、课程管理体系构成以及几个基本概念
以上为什么存在问题或困惑呢?究其原因有两个:一是缺乏课程管理的基本概念认识;二是课程管理体系认知与建设不足。
根据多年的培训实践和培训管理模型,本人斗胆提出课程管理的概念,课程管理工作实际上是对于课程群体或个体的命名(需求与培训目标分解)、教学目标内容设定(定位、大纲)、产生(教材编制)、管理(版本升级、取消)的全过程管理。
培训管理可以分为四个层面,策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。相应地,课程体系管理相关工作也可以分为:培训内容目标与课程体系规划、课程资源管理计划、基于项目的课程开发管理、独立教材开发三个层面。这四个层面的目的、执行主体、主要工作内容都有较大区别:
1. 培训内容目标与课程体系规划
培训规划几个基本任务是培训一级策略(属于人力发展策略中的模块)、培训目标、二级策略(组织策略、运作策略、绩效管理策略等)。其中,培训目标是通过年度需求调查、人力部门素质测评,结合人力发展策略来完成,包括内容目标(课程体系)、绩效目标(如覆盖率)、组织目标(如队伍建设)、成本目标(人均费用)等。
对于培训内容目标而言,如何表达?课程体系是唯一的选择。这里,课程体系承担的是语言沟通工具的角色。即回答两个问题:一,分岗位类别来讲,基本上都需要什么方向的课程;二,公司年度的课程开发总体任务。主要内容当然包括体系内课程类别划分及培养目标设定、定义所有课程方向、以及寻找课程间的逻辑关系。
因此,课程体系规划必须在培训规划阶段完成的,工作主要是由公司共同完成,培训部门来启动、实施及管理,并对全过程负责。工作核心目标是以课程体系的形式来回答系统需求,而不是具体学什么组合、课程内容等问题。具体说,这个课程体系是方向性指导、积极反映组织发展要求、工作需求和学员个人发展需求的。
2. 课程资源管理计划
年度计划是包括组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算等。其中资源管理计划包括讲师、课程、费用管理等。
课程体系规划出来后,课程资源(课程群)怎么组织?由谁来开发?走什么样的流程?需要何机制来保证?相关地制度或规定?
这个工作一般由培训部门(培训策略经理)主导,以职能别课程体系为依据,直线部门或职能部门(专业人事)积极参与,如学员直线上级、讲师、学员等共同完成。结果输出一般会以课程群开发任务分解书为标志。责任一般落实到部门级别,而不落实到课程开发个人,如此保证项目需求。
3. 基于项目的课程开发管理
项目一般是根据年度项目计划,以学员群体为对象设立,并可以明确地提出项目目标以及相应地课程组合。这个课程组合确定之前往往需要项目前的详细调研,培训目标一般很量化和明晰,每个课程也会有初步定位。
此时课程开发管理任务是结合项目调研,确立明确课程组合及二级课程主题,确定独立课程开发责任讲师、督促课程开发与质量控制等。
这个任务一般由项目主管主导,结合当时运作实际进行。
4. 独立课程开发
独立课程开发是属于项目准备阶段的任务,由责任讲师独立承担。
独立课程开发是讲师独立完成,培训主管进行支持。主要任务是课程大纲设计、讲义撰写、教材编写、试卷编写等工作。
(作者王印久,现任深圳某集团公司高级培训讲师。98年获东南大学数学力学硕士学位,06年将获武汉大学MBA学位。历职工程师、市场经理、培训经理等职,曾经服务的行业有汽车制造、家电、通讯行业,涉及制造工程、CAE研究开发、产品设计、家电控制器市场管理、手机分销、营销培训等专业领域。本人擅长人力资源培训发展、绩效管理、战略管理、营销管理、工程管理。欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子信箱:wangyinjiu@hotmail.com)
