小谈课程管理工作中的几个困难

　　培训资源管理是培训管理范畴的一个重要话题。作为资源,讲师需要加强管理,课程也需要规范化管理。虽然有理论、有流程,但实践中,往往面对着诸多困难或困惑,又由于缺乏相应的对策,课程管理工作很难开展、效果很难提升。

　　让我们先来看看,当前课程管理工作中的几个困难:

　　一、调研信息不精确、课程体系规划结构逻辑不清、课程名定义含糊

　　培训规划第一步往往是调查研究,其中课程需求最为关键。但存在一个首要的困难是员工对课程的描述、需求的描述缺乏专业性、精确性、有效性,用词千奇百怪、理解参差不齐、态度不认真的情形也很多。培训部门几个专员很难去真实去除无效信息。例如,您需要的公共管理课程有哪些?就是“沟通”、有的写“管理”,“产品运作管理”,这样的答案实在太笼统。这样的有几个原因,如调查问卷设计不足、原有课程体系误导、员工基础概念混乱、调研组织不力等。

　　谈到课程体系本身,我们需要精确地给予需求定义,并给出精确、专业的课程名称。我们许多培训管理者奉行“拿来主义”,简单地将培训市场上的课程名简单拿过来,像“会议管理”、“深度营销”、“危机管理”、“精细化管理”、“有效沟通”等,而不仔细研究具体内容便生搬硬套,只能是误导员工。设计者没有考虑“深度营销”在整个营销管理体系中处在什么位置?它的作用是什么?满足的是哪一类需求?实际上,员工,甚至高级员工都无法正确理解“深度营销”的概念,如果培训管理者盲目引进,只能造成潜在的危害。

　　其实,不单是培训市场上处于商业目的而胡乱打造课程名称。像“营销之星潜能激发训练”这样的课程在企业内部是否容易被接受?是否适合搭建课程体系?关键是课程方向之间的结构不完整、内在逻辑关系不清晰。

　　另一个极端就是走向理论化,许多管理者依据理论教材书,摘下主要的大纲进行分解而依次形成逻辑性非常强的课程体系,如管理学类别中设计一个“领导与控制”想象一下,这样的课程方向如何指导课程开发?

　　二、课程资源管理目标无分解、组织无策略、执行无方法

　　课程体系规划出来后,可以说课程资源需求和课程群开发方向就很明确,但只是停留在总目标上。年度计划中必须要考虑课程资源的管理问题,虽然责任一般落实到部门级别,而不落实到课程开发个人,但必须充分考虑如何把课程开发工作管理的更好,能够满足项目要求。

　　具体的要求或课程资源开发成果标准却需要制定,课程开发的任务即结果输出都包括什么?哪些部门来承担具体的课程开发责任?例如,“终端管理”方向的课程可能是市场系统的普遍需求,但我们应该明确应该可能会包括哪几个层次需求?从总部市场部门、关联营销部门、人力部门的主管,下属机构中市场经理、市场督导、市场助理,下属机构中销售部门的区域主管、客户代表,甚至是否有必要面对促销员来开发此类课程?但此类二级课程是也是课程具体分类,也是各种版本教程开发的方向或层次。培训管理人员必须进行开发责任分解,落实到各级人员头上。

　　组织无策略。(课程群)怎么组织?由谁来开发?走什么样的流程?需要何机制来保证?相关地制度或规定?如何最大限度地保证开发进度、成本和质量?是一次在年初要求课程开发责任人提交教材?还是阶段性?还是依照项目直接需求?很显然,在缺乏课程体系工作基础的公司,可以选择以项目需求为主导进行课程开发组织工作。

　　执行无方法。真正管理起来,又缺乏足够的控制能力,也缺乏必须的激励机制。因此,整个课程开发组织的管理便显得苍白无力。

　　三、面向对象的课程定位不精确、课程开发责任落实不彻底

　　到项目开展前,所有的课程只是停留在概念上。具体的内容、开发主体仍然没有定论。那么,在项目阶段,必须及时保证课程的开发到位,而且也只有在这个阶段才能有足够条件来保证教材的开发质量。

　　项目一般是根据年度项目计划,以学员群体为对象设立,并可以明确地提出项目目标以及相应地课程组合。往往这个时候,培训部门与需求部门合作进行课程组合设置的调研。此时的任务是洞察真正的需求,设置课程主题(往往以课程名来体现)。这个时候课程才会有“名称”。例如“终端管理”课程是一个开发方向,而项目是针对市场经理的。这个时候,我们可以对市场经理进行深度调查和访谈。根据必须的知识点集合,进行课程命名,如“硬终端管理策略”或“终端促销策划”等。

　　即便是结合项目调研,确立明确课程组合和精确项目培训目标、课程主题,那么谁来开发呢?这时候必须落实到个人。不一定是内部认证的兼职讲师,也不一定必须外购买后二次开发。更多的时候,我们发现很少有人愿意主动承担教材的开发责任。

　　四、独立课程开发技术落后、态度不端正

　　独立课程开发是属于项目准备阶段的任务,由责任讲师独立承担。主要任务是课程大纲设计、讲义撰写、教材编写、试卷编写等工作。

　　实践中,部分讲师以工作忙推脱,态度及其不端正。以种种借口敷衍,以种种理由拖延。到培训项目迫在眉睫时,临时拼凑、临时拍脑袋发挥而成的现象很普遍。这个过程中,别提学员访谈、交流、分析、归纳,也不提理论提炼、案例整理、实践综合了。

　　有部分讲师态度积极主动,但缺乏正确的技术和方法。许多人将会议报告当作教材形式,也有人将述职报告当作教材格式,有的教材开发出来结构凌乱、逻辑混乱、表达不清,平面不美观等。更要命的是许多讲师不会进行调查研究、或是不愿意去开展与学员的沟通。那么,此时培训课程开发管理人员必须站出来提供强大地技术支持。

　　(作者王印久,现任深圳某集团公司高级培训讲师。98年获东南大学数学力学硕士学位,06年将获武汉大学MBA学位。历职工程师、市场经理、培训经理等职,曾经服务的行业有汽车制造、家电、通讯行业,涉及制造工程、CAE研究开发、产品设计、家电控制器市场管理、手机分销、营销培训等专业领域。本人擅长人力资源培训发展、绩效管理、战略管理、营销管理、工程管理。欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子信箱:wangyinjiu@hotmail.com)