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邀请上世纪80年代影响众多中国人的朦胧派诗人舒婷以及当今国内思想界的殿军人物刘小枫到企业里来谈创作、哲学,或许很难列入企业培训的范畴。确实,在风行各种各样商业培训课程的今天,偏于高端的人文训练对企业而言显得有些奢侈。但对于有志于成为行业领袖的企业来说,在常规的专业训练之外必然也会在这方面发力,以求在企业内部文化的塑造上也能有殿堂级的建树。
我所在的公司正是这样一个有志于成为产业标杆的营销传播咨询公司。虽然因曾经创造了“苹果熟了,金正DVD”、“波导,手机中的战斗机”、“果冻布丁喜之郎”、“水晶之恋,一生不变”、“奥克斯中巴足球对抗赛”等多个整合营销传播经典案例而奠定业界翘楚地位,但公司并不满足于实战的成就,更希望在知识创新方面为本土同行作出示范性的引导,以此获得真正可以与国际性营销传播公司平等交流的话语权。
因此,如何提升自身“组织智商”成为了公司的一个重要命题,创造可行有效的培训模式也开始纳入企业发展规划之中。
于是,从2003年开始,在公司的支持下,对企业培训向来发烧的我在品牌营销咨询业务之余策动了“人文大讲堂”的系列讲座,先后延请刘小枫、谢冕、舒婷等近20位在国内人文学界享有崇高声望知名人士到公司设坛。
如此多的殿堂级人物到一个企业谈人文、论古今,在讲求实际的企业界无疑算得上是一个异数。到目前为止,这一殿堂级培训还在继续延伸,外延也在不断扩张,欧洲营销传播界多个最具创新精神的广告人也被邀请至公司交流业界最前沿的课题。
殿堂级的企业培训并非一蹴而就,象大多数中国企业一样,我们的培训也经历了艰难的摸索历程。从就地取材、单纯利用公司内部资源实行常规性培训到“走出去,请进来”实行内涵鲜活的组织训练,从注重基础性的职业素养训练到依据公司战略目标发展具有创新性的培训模式,这种改变,正是不懈摸索的结果。
探索
我刚入职的时候,公司已有8年快速成长的历史,但由于人力资源的限制和长期以来形成的“猛打猛冲”的创业惯性,内部培训这一板块几乎还是空白,一直以来也只是零星的内部交流,并无系统化的考虑和长期的规划。很显然,这与其发展规模及业界影响力并不匹配。
虽然我的岗位责任主要是品牌营销咨询与研究,但由于在个人职业生涯中一直注重企业培训,进入公司后我决心改变这一局面,建议公司加大培训力度并建立长期的规划体系。这一建议很快为决策层所认可、采纳,并要求尽快付诸实施。
说实话,这个自找的任务并非单凭兴趣就能做好。在企业培训这一块,我以往更多地是扮演培训者的角色,虽然也曾经与国际性营销传播集团合作主办过营销精英培训班,但长期稳定的系统性企业培训体系的建设这还是首次全面介入。
系统的培训需要投入较多资源,是公司从未有过的经历,一定程度上打乱了以往所形成的全年围绕业务转的经营步伐。为在培训的初级阶段能够顺利开局,并获得所有管理人员及普通员工的支持,我对培训体系的规划更多地从企业最基本的需求出发。
因此,整个培训体系的规划主要着眼于以下两方面:
一、促进公司的发展转型。从最初8个人的创业团队到60余人的组织,公司必须实行创业转型,由依靠创业者成长转变为所有成员共同推进企业发展,否则迟早会遭遇人力资源青黄不接的问题。因此,公司必须通过培训将创业者的知识、技能复制与转移到其他人员身上,唯如此才有可能实现规模化持久发展,才有可能解决人才结构中的“断层”现象,这是培训最基本的战略出发点。
二、促进团队文化建设。很多经历过创业阶段的企业之所以转型不成功,团队文化建设的失败是一个十分重要的原因。培训是实施企业文化建设的最好工具与途径,通过内部培训不仅能强化员工对企业的认同,还可以加深相互之间的沟通理解,在潜移默化中促进团队磨合。内部培训将在项目作业之外为公司团队建立更有效的沟通方式,将大大提升整个企业的凝聚力,对此我抱着相当高的期望。
因此,起步阶段的企业培训重点要解决两个方面的问题:一是公司层面的企业文化与团队沟通,二是个人层面的基本职业技能与思维分析、人际交流方面的素养。
围绕这两大问题,我将培训体系设计为两大板块:
一、管理层讲授。
总经理和所有总监,从自身的专业特长出发设计课题,向员工传授基本的专业技能。不仅要让普通员工从创业团队身上汲取经验与知识,同时还要通过这一方式强化管理层的人才培养意识,强化其对企业长远发展人才战略的责任感,这对公司转型具有相当重要的意义。
二、普通员工讲授。
普通员工以往大都习惯于埋头干业务,系统思考、人际沟通方面的能力相对欠缺。让他们做讲师目的不在于技能传达,而是要在公司内部为他们创造独立完成课程与面对公众演讲的机会,以此提高其个人在思维分析、资讯整合以及人际沟通方面的能力。从个人兴趣出发自选课题,独立编写课程、搜集资料、主持会议,对于每个员工而言都是难得的锻炼。
可以说,第二种方式具有很大的尝试性,因为几乎没有哪家公司愿意去让资历较浅的员工当主讲。但我相信每一个人总会有值得别人学习之处,而且每个人都需要获得这样的机会去提高自己面对公众时的沟通能力。在我看来,这是树立员工个人自信心并促进其能力提升的重要手段,也是一个人性化的公司应有的考虑。
感谢公司董事会,这样一种从未有人敢去冒险的方式居然获得创业者的一致支持。普通员工粗糙、稚嫩的“培训秀”,所有的管理层都会报以虔诚的倾听与关注,直接上司都会在课题的准备和会议组织方面给予全力支持。
以我对本公司文化体系的系统分析开始,所有总监多次轮流主讲,期间普通员工每人安排一次,就这样我们的企业培训开始蹒跚上路了。
由于前期培训规划充分考虑了公司发展特点和阶段性需求,这一工作一起步就获得从上到下所有成员的支持,公司在预算和资源方面给与了充分支持,员工都开始对培训投注十分的参与热情,培训成了企业文化中一个显著的“兴奋点”。
升级——战略与资源
经过约一年的实施,前期计划基本上实施了一个轮回。虽然说取得了一定的成果,但象大多数刚刚实施企业培训的本土公司一样,我们的整个培训体系仍然相当粗糙。
有两个问题让我们开始思考整个培训系统的升级。
第一个问题是,培训与公司的战略发展定位之间缺乏一致性。公司的发展目标是成为一个领导产业知识创新的咨询机构,而现有的培训无助于企业的知识创新,更无法让我们超越现有同行业的知识素养。可以说,培训的总体目标与企业的最高战略目标是脱节的。
第二个问题是,培训资源局限在公司内部,对整个企业“组织智商”的提升有限,有必要引进更高端的培训资源。资源向何处寻?我们认为,以公司的战略发展定位衡量,不仅在公司内部,即使在整个产业内部,都很难找到可以带来实质性突破的知识资源。
这两个问题实际上也是本土企业培训中存在的两大“通病”:一、培训规划陷入套路,很多情况是随市场的大流、亦步亦趋,习惯性地考虑常规项目,对企业自身战略定位的需求考虑得很少,因此很难开发出个性化的培训项目;二、培训资源在一个封闭的机制中循环,效率有限。将培训资源局限于公司内部,大家作为非专业培训人员参与这项工作,在一定程度上会对正常的业务运作形成干扰,这将使培训难以长期坚持。
为将培训推向一个更高的平台,我们决定以领导产业知识创新的发展目标为指导,在更广阔的空间里寻求培训资源。
企业版的“世纪大讲堂”
我们相信,营销传播界的知识创新必然离不开人文知识素养的提升与对国际营销创新性实践的借鉴。
公司决心延请国内最具影响力的人文知识分子和洞悉国际营销领域发展趋势的产业精英来为我们“洗脑”,于是便有了本文开头所述的殿堂级的企业培训。
这一系列培训融汇了文学、哲学、历史、美学、大众文化等多方面的题材,也有雅典奥运推广、北京人文奥运、新媒体等前沿课题,从理念、知识、工具等方面为我们的知识创新提供了诸多有益启示。
我们在私下里将这一系列培训称之为企业版的“世纪大讲堂”,实际上我在策划这一项目时心中的楷模便是凤凰卫视的这一同名栏目。
这一系列似乎与现实生产力脱节的培训之所以能够坚持下来,有赖于公司在两大关键因素方面的良好基础:一是企业理念的高度重视,公司对产业的知识创新有强烈冲动,希望通过这种培训为公司陶冶出更具创造性的知识结构,因而愿意在这方面下功夫。如果企业理念层面缺乏这种意识,再有钱的公司也不会为此投入;二是培训资源整合的便利,所邀请的名师大多生活在与企业相隔绝的领域,公司必须要有与他们建立联系的途径,而且这种途径必须广泛,同时要有与他们进行沟通和对话的基本素养,否则此类培训既难持续也不可能有什么效果。这一问题的解决主要依赖于我本人以及公司的人脉和自有文化积累。
由于在这两方面有良好的基础,2年的坚持让这一系列的讲座蔚然成为一种气象,带来一股激荡企业生命的鲜活力量,也为企业跃升到更高的发展平台培养了所必需的大视野。从其实际效果来考量,主要有三个方面的收获:
一、优化品牌形象:作为本土公司的一个代表,公司不满足于在实践上所取得的卓然不群的业绩,而是希望通过提升企业文化的含金量创造出可与跨国公司比肩的品牌。这一系列高品质的培训无疑为公司塑造了高度差异化的的品牌形象,在与同行的比较中形成竞争优势。我们也发现,这一系列的培训提高了客户对公司的认同感,无形中提升了我们在市场合作与业务拓展方面的品牌溢价能力。从市场的角度思考,这类殿堂级的培训有一种潜在的名人公关效应,能引发品质高、形象好的正向品牌联想,尤其是当你做得很好而你的竞争对手压根还没有产生这种想法的时候更是如此。
二、提升企业文化:对于公司员工来说,这种培训无疑在专业技能培训之外为他们提供了另一种提升的可能,而这种可能又是他们在别的公司所不能得到的。哲学大家刘小枫通过解读电影谈现代民主政治思想,著名诗人舒婷谈她的诗歌创作体验,北京大学教授、卓有影响的文学评论家谢冕谈中国现当代文学的大变革,都在潜移默化中拓展了员工已有的知识结构,这不仅丰富了公司的整体文化素养,也促进了公司与员工之间的良性互动,对提高企业的稳定与忠诚度大有裨益,这为公司的持续发展创造了优质资源。
三、激活知识创新:这个高度开放培训体系丰富了企业组织知识的来源,使我们得以借助不同学科的最新成果来激化已有的业务知识。如人民大学的金元浦教授所谈全球文化产业的走势,让我们得以站在更具前瞻性的平台上来思考公司业务的未来规划;南京大学的周宪教授所谈消费文化的发展现状,让我们对消费心理认知有了更鲜活更全面的理解;而清华大学马泉教授更以其与雅典奥运形象设计长达八年的交流经验,让我们体验到了奥运历史上最卓越的形象设计工程背后的深邃思想;德国的hesaidshesaid工作室的MichaelHoinkes则以其富有传奇色彩的创意实践,向我们展示了营销传播创新的多种可能。这些都是我们在现有的市场交流体系内所不可能获得的认识。
企业培训规划的思辨
象个人成长一样,公司培训经历了由稚嫩到成熟、由粗糙到完善的渐进式演化。这种进步也让我们意识到企业培训的成功离不开对以下几个要素的关注:
阶段性需求:培训规划不能盲目跟风,流行拓展训练的时候就搞户外,“学习型组织”风行时就引进“第五项训练”,脱离企业所处阶段的现实需求,不能针对关键问题对症下药,劳民伤财不说,很难有什么效果。企业在不同的阶段面临不同的发展难题,应该针对这些具体问题去设置培训项目。
战略性需求:企业在团队建设、文化整合方面的问题可能会大同小异,引入常规性的培训项目也许就可以解决。但是不同的公司其战略发展方向必然会有大的差异,培训体系的规划必须有这方面的考虑,应该针对目标定位去开发个性化的培训项目。
培训资源的整合:内部讲师熟悉企业内在需求,在员工职业技能培养方面是重要力量,但视野有限,在培训技巧方面缺乏专业训练也会让效果大打折扣;引进外部讲师或许难以解决最现实的技能问题,但有利于建立一个开放的企业体系。如何实现内外培训资源的有机结合,这是培训管理部门不可回避的命题。
寻求认同和支持:不少人以为公司内部成员对培训项目的支持是天经地义的事,其实不然,也许所有培训项目的第一关便是寻求认同。从员工的现实需求和内心渴望出发,是培训成功的基本前提。
最为重要的是,培训不能只着眼于提升公司的生产力,还应该从员工的立场出发,着眼于为其个人成长创造条件,如此才更有意义。
公司一同事离职的时候跟我说了一句话让我颇觉意外,他说2年前我在培训会上说的一句话让他一直记在心里:每个人心中埋藏的能量就象地下油库,只要遇到火,哪怕是星点火苗,都会蔓延成漫天大火,而理想的培训起到的正是点火的作用。事隔2年,他还记得,表明培训确实具有意想不到的人性化的意义。
