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课程体系是培训规划中,对培训目标的具体描述。它回答的是需要什么方向的课程。它必须明确课程类别划分及培养目标设定、定义所有课程方向、以及寻找课程间的逻辑关系。
工作主要是由公司共同完成,培训部门来启动、实施及管理,并对全过程负责。工作核心目标是以课程体系的形式来回答系统需求,而不是具体学什么组合、课程内容等问题。具体说,这个课程体系是方向性指导、积极反映组织发展要求、工作需求和学员个人发展需求的。
我们发现,实践中培训管理者专业性还体现在对课程体系的模型结构建立上。虽然是在调研之后形成,但在调研之前,如果没有一个系统的结构变量指引,必将使得学员也一时摸不到头脑,调研也是缺乏足够的效率。
因此,我们有必要提出几个培训课程体系的模型结构建立的几个维度。主要包括:发展维度、岗位维度、功能维度。
关于发展维度
总体上,考虑公司发展和员工发展两个方面。公司发展可以细分为:战略适应、组织适应、流程适应、操作适应几个层次。员工发展(职业生涯规划与发展)可以分为:新员工培训与发展、转岗适应等。
课程体系有必要反映出企业的战略调整。一个企业的战略是持续适应适应环境的,进而对人力职能战略提出发展的要求,培训策略则不得不体现这个变化。课程体系有必要考虑企业的发展需要来进行课程方向的定义或描述。
比如,一个企业营销战略对渠道策略提出了扁平化的要求,那么,课程方向上就必须体现。高层必须了解渠道变革趋势,中层人员必须了解渠道几个渠道模式,操作层人员必须了解直销渠道建立的操作方法、流程适应等。
这就要求,培训管理者必须深刻理解公司战略、人力职能战略,同时也时刻保持敏锐,感知和理解公司战略的可能变化。这就对培训管理者提出了较高的要求。
关于岗位维度
员工按照横纵两个方向进行分类。纵向分为操作层、基层主管层、中级管理层、高级管理层、领导层。横向按照各个职能部门分类,如技术、人力、财务、营销等。
值得注意的是,新员工培训与发展不能简单地在这里并列体现。因为新员工有各个岗位的新员工,新员工也必须按照以上几个维度来进行分解。
各个企业的不同层级员工,对知识、技能、态度的要求可能都是不同的。比如,高层管理者可能侧重于教练能力、创新能力、战略能力、学习能力、激励能力等。而基层员工就侧重于自我管理能力、自我学习能力、基础工作能力、执行能力、合作能力、对纪律和制度的严格遵守等。
同时,各个职能部门的员工对技能的需求也不同。不如人力资源课程的绩效管理,对于人力资源部门和业务部门的训练定位是不同的。培训管理者必须加以引导和界定。
在课程体系建设中,培训管理部门应结合公司岗位设置,在人力资源部的配合下,从岗位分析入手,对所有岗位进行岗位资格认证和现在岗员工的综合测评。最后建立和开发出系统的岗前、岗上和提升的课程体系基本框架。为分析需求奠定了基础。
关于功能维度
课程功能维度(KSA),即为知识、技能和态度。其中技能又分为专业和管理、通用技能。
通常,各个企业在不同时期也会有不同的需求。但总体上看KSA基本上是一个有效的分解方法。知识例如行业、公司发展、专业知识等;通用技能例如计算机、外语、PTT、时间管理等;态度训练包括职业化修炼、思想训练;管理技能例如项目管理、质量管理、战略管理等;专业技能包括营销方面、人力资源、财务方面的技能。
例如,康佳学院于2004年9月份开始针对全集团的重要岗位进行知识盘点,目的是确定出公司在业务发展中需要提升的知识与能力清单,进而为课程规划提供有效的依据。
总之,结构化是考虑问题的基础。只有具备结构化的思维,才可以全面、系统、深入地研究培训需求、进行课程开发管理,才可以突出针对性、适应性、发展性,才可以处理好普遍性与特殊性的关系。
形象地说,模型是结构,是指引,是方程式,是未知数,调研后就是附值的过程。
