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《资本论》中指出,社会再生产的四个环节包括生产、分配、交换和消费。只有这四个环节得到协调发展,社会再生产才能持续、健康地运行下去。随着社会生产力的迅速提高,产品供大于求,阻碍经济巨轮运转的因素已由“生产难”过渡到了“销售难”。如何实现“从产品到货币的惊险的一跃”,成了当前企业和整个社会经济运行体系的关键环节。
在产品时代,企业为了更好地专注于自己的核心竞争力,生产出更多优质的产品,有意识地逐步实施产销分离,从而逐渐失去了对自身产品销售渠道的有效控制;同时,现有大流通模式,如连锁大卖场的专业化、规模化优势,使得连锁零售终端对渠道的控制力和影响力得到了空前的提高,这种对渠道的控制力在买方市场下就表现为对整个行业的控制力,于是出现了“终端为王”的新名词。随着连锁零售终端掐住了行业发展的咽喉,制造企业逐步丧失了渠道话语权,于是萌生出了一股商业化的冲动。
现象
制造企业的这股商业化冲动主要是指中国家电制造企业整合经销代理商建设连锁品牌专卖店,涉足商业的一系列活动和行为。在中国家电业,行业话语权严重向渠道倾斜,渠道为了迎合顾客需要,不断通过占压厂家资金和收取各种名目费用的方式来压榨制造厂家,破坏其价格体系,致使零供关系紧张。在这种情况下,生产厂家自然心生异志,萌生出一股商业化的冲动,试图重夺渠道话语权。
2004年3月,格力与国美在空调销售上发生争执。格力称,由于成都国美擅自降价,破坏了格力空调在市场上长期稳定、统一的价格体系,决定停止向国美供货。国美则认为,由于格力在价格上不肯让步,与国美“薄利多销”的原则相违背,因此要求各地分公司将格力空调的库存清理完毕,与格力正式决裂。公说公有理,婆说婆有理,争论的结果是,格力正式脱离“终端王”运作,开始了目前广为人知的“专卖店模式”。格力是以“股份制区域性销售公司模式”,通过品牌、资金的输出以整合代理商大户,规范终端市场,区别于以直营为主的国美等家电大卖场连锁形式,是一种厂家主导的加盟连锁。目前为止,格力专卖店达到2500家,并表示将在保持现有渠道模式的基础上继续扩张。
2005年6月,TCL总部宣布为夺得终端销售环节的话语权,不惜血本出资2亿元,启动专门针对农村家电市场的“幸福树”多品牌连锁专卖店计划,到今年年底前将开足500家。
2005年9月,美的也宣布,用一年时间在全国一级城市建100家4S店,并最终建立自己的连锁体系;同一时间,创维在南京首开“4S服务中心”,近期盛传已制定出建设多达4000家4S店的计划,其中100家自建,另外3900家采取加盟形式。
华帝和朗能也都在不遗余力地坚持着自己连锁专卖体系的构建与拓展;……
准备在家电领域拼价格、拼规模进行渠道洗牌的家电连锁巨头们面对目前制造企业的商业化冲动,心中可能也深深感受到了那一句电影台词的真义:人心散了,队伍不好带了!
定位
作为营销战略工具,渠道(Place)是指在货物或服务从生产者向消费者转移的过程中,取得这种货物或服务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。“渠道专业化”被认为是渠道发展的大趋势。在发达国家的家电流通渠道中,家电连锁、超市占据了家电销售80%以上的市场份额,制造商将物流、销售完全交给渠道商,自己则将资源和精力用于技术研发和品牌宣传上。
但由于我国零售市场发展还欠成熟,萌生商业化冲动的制造商又将以何种渠道操作模式,使得在不受制于人的情况下,经营可持续发展呢?
家电企业为了避开连锁巨头的压榨而广开门路。创维集团市场总监孙伟中就认为:“供应商更希望能有多元化的渠道模式,把所有鸡蛋都放到一个篮子是危险的。”家电制造商已经认识到,在中国目前的市场环境下多渠道资源争夺的迫切性和必要性。
从来没有屈从过连锁大卖场的格力,凭借着自己的品牌优势和传统强大的经销商体系,经过不断地整合建立了“股份制区域性销售公司模式”与狼共舞着,并被誉为是“超越渠道的渠道”。格力渠道模式的特点是格力公司在每个省和当地几个大经销商共同出资建立了销售公司,使其成为利益共同体,且遵循“以控价为主线,坚持区域自治,确保各级经销商合理利润”的原则,由多方参股的区域销售公司形式,各地市级的经销商也成立了合资销售分公司,由这些合资企业建立格力品牌专卖店负责格力空调的销售工作。格力以统一价格对各区域销售公司发货,当地所有一级经销商必须从销售公司进货,严禁跨省市窜货。总部给产品价格划定一条标准线,各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。格力的设想是以强大的品牌和管理以及少量资金的的输入,建立起一种制造商与渠道商之间更为有机的合作共赢模式。
在制造企业的这股商业化冲动中,TCL集团建立“幸福树”连锁也是较为典型。“幸福树”本质为一家专业从事家电连锁事业发展的独立公司。同时,为了减少资金的投入和运作上的难题,幸福树连锁采取了“品牌授权经营、各地商家加盟”的方式,与格力模式相似,也是制造商与渠道商之间的一种更为有机地合作共赢模式,同样的利用其品牌的力量与传统的经销商进行合作。
总之,无论是格力还是TCL,或者其它家电厂家,都是在“决胜渠道”,以及零供关系的一度紧张和单边霸权行为的出现的大背景下,驱使制造商和传统渠道商合作的纵深化以及渠道多元化的结果。在模式的定位上也都体现了,制造商以品牌为主导的渠道控制的同时也兼顾传统的经销网络/零售终端理念,都还没有跳出渠道的范畴,只是在营销层面进行操作,在营销层面谈专卖店建设,而没有站到商业的角度、连锁的高度来运作。
盲区
目前,制造商与传统经销商的这种合作共赢模式,大多是制造商在营销渠道层面见缝插针式的操作:一种是在完全脱离大卖场连锁的情况下整合传统经销商体系,但又仅是在重新调整各方利益的条件下增强了与经销商的合作,可以说是制造商在利用强势品牌摆弄的“均衡术”;另一种是与大卖场连锁合作的同时重新整合传统经销商系统,希望通过多元化的渠道来平衡将来可能不利的地位。制造商的这样做的目的也是在于避免刺激现有经销网络或连锁零售终端,似乎隐藏着一种“想战却不敢举旗”的心理。事实上,格力、TCL等操作模式以其独特优势在三、四级市场或许能更有作为,但笔者认为,如果仅仅定位于营销层面的非商业化的连锁专卖店不具备连锁经营所必须的复制性与系统性,终究还是缺乏生命力的。
制造商以品牌为纽带,投入少量资金和当地经销商建立销售公司,并在均衡利益下联合小经销商开设专卖店来控制当地市场,其重心在于渠道的渗透能力而缺乏商业化运作,使得专卖店的连锁链在机制和管理上先天不足。
(1)各公司规范管理的困难。由于制造商主要靠品牌的注入联合传统的经销商组建成销售公司来管理当地市场的,所以在这些销售公司中的管理人主要还是代表着经销商各自的利益。他们不同的利益观使各公司的统一规范管理十分困难。
(2)难以凝集各方力量,连而不锁。由于主体意识不同,制造商的战略方向与合资联盟公司的发展方向从长期来看难以一致。制造商的战略方向主要是远期市场的潜力和回报,而经销商股东的更重于关注产品的市场收益。当制造商在困难的产品转型期需要经销商的大力推广时,可能会因为存在的风险双方难以一致。“天下熙熙,同为利来,天下攘攘,皆为利往”,身处变换市场之中的经销商更容易受到利益的驱动,而脱离缺乏足够强大引力和控制力的联盟制度的约束在专卖店开展多样经营,使限于营销层面的专卖店连而不锁。
(3)利益分配难于平衡。这些模式中,利益始终是关键所在。制造商肩负着平衡各利益关系的责任,但由于整个体系的区域市场广阔复杂,经营层次多样,制造商最终难于超越市场来平衡众多个体的利益。特别是,随着市场利润的减少,各级分销层公司可能会不顾全局关系采取特殊手段获得更多利益,甚至会引起一系列难以料及的连锁反应而危及整个模式的稳定。
为此,制造商应该摆脱目前在专卖店建设上仅限于营销渠道层面上的操作,走出认识上的盲区,超越层面,克已制胜,从商业的角度来思考如何发展连锁专卖店,这将决定着企业市场的长期稳定和持续发展。
正本
中国家电制造企业纷纷涉足连锁经营的商业化冲动,虽然引得众说纷纭,什么“自建渠道必自伤”“幸福树难得幸福”、什么“超越渠道的格力模式”,暂且不说制造企业商业化行为是否能获得成功,而无论从客观市场或是行业的现状都能找到其冲动的必然性。
(1)中国市场情况的复杂多样以及中国零售服务水平的层次化,为制造企业参与渠道经营提供了空间,尤其是在尚待开发的三四级城市及农村市场。
在人口密集、经济较为发达的直辖或省会主要城市组成的一级市场,蓬勃发展的大卖场连锁的巨头如国美苏宁,凭借其品牌集中、规模庞大、促销手段多样及低价策略的优势瓜分几乎市场的份额。但基于大进大出的规模运转的大卖场连锁,也有着自身的“软肋”,例如配送服务系统复杂庞大、需要上规模销售的维持及依赖于消费者对产品接受的能力与更新速度等等。这在很大程度上限制了没有涉足过三四级市场大卖场连锁巨头在小城乡扩张,从国美在宝鸡受挫的例子更肯定连锁巨头在低级市场扩张开店的不易。而据调查,广泛分布的小城乡三四级市场占家电销售份额的近百分之五十左右,这给品牌制造商和传统经销商的合作专卖提供了广阔的空间。无疑,也正是市场空间的客观存在给市场经济中的制造商的商业化注入了一份冲动。
(2)产业资本规模超过商业资本。
中国商业资本的发展历程很短,而在连锁零售领域就更只是最近一、二十年的发展历史,因此,商业资本的规模与产业资本相比就显得很弱小了。以长虹和苏宁为例,家电巨头长虹集团品牌价值达到437.55亿,净资产近百亿,而连锁家电巨头苏宁,其2005年实现主营业务收入159.36亿元、总资产43.27亿元。通过制造资本与商业资本企业的比较证明产业资本或者说家电制造企业有实力,不应该反而受制于人,至少应该和商业资本建立一种对等的关系来促进整个行业的健康发展。
(3)零供关系不和谐、不规范。
我国的现代零售商业虽然起步不久,但随着资本注入的不断膨胀,巨头国美苏宁每一小时都会以增加一个店的速度扩张。然在商家极度发展的同时也使得行业存在着诸如不够专业化,规范化和法制化的问题。
首先,在零售商和供应商之间不和谐,存在利用市场的优势地位做不平等交易的垄断问题。在西方发达国家,由于行业发展十分成熟虽然连锁商家占有百分之八十以上的市场份额,但并不影响供零之间的对等关系,厂商品牌并势发展,厂家做产品商家做服务,协作共赢。而国内厂商之间远未建立起共赢的专业模式,红盛一时的商家似将要以不及掩耳之势控制所有的销售渠道以独霸天下,而此时分散、相对弱势的制造商则惊慌中坐失传统优势,同时不得不受到来自巨头商家的种种盘剥,如收取不合理的费用、恶意拖欠货款和私自降价促销。
其次,零售市场有待于规范化、制度化。新兴的现代零售行业的快速发展,几大巨头迅速成长成垄断之势,确实给市场带来一股活力,但在行业在规范化、法制化建设尚还滞后,没有形成行业操作标准。例如在进场费、结款期等没有合理的行业标准。如此种种,使得制造商决心参与控制渠道,平衡零供关系,以降低成本。
(4)厂家连锁专卖网络可以对现有传统经销商网络进行整合与提升,具备现实土壤。
无论是格力的“股份制区域性销售公司模式”、TCL的“幸福树”还是美的“专卖店”,都是制造商在整合传统的经销商网络基础上的运作。制造商在早期的发展过程中已经建立形成一个传统意义上的经销商销售体系,就是在大卖场终端连锁迅猛扩展的今天,由于国内市场的复杂多样、不成熟等原因,遍及各地经销商依旧发挥着不可替代的作用。但面对着“终端王”呼之欲来的席卷浪潮,传统的经销商和制造商一样不安之余渴望获得提升以寻找出路,这和制造商不谋而合。为此,当制造商登高一呼时必然有四方经销商的响应。
从格力电器刚刚公布的2006年中报也可以看出,三四级市场扎实的经销商网络基础为其决胜终端增加了一个大大的筹码。格力在长期的发展早已建立起一个遍及全国经销商体系,就是在大卖场终端大发展的时期也不弃不离,三四级市场对于格力的信赖与支持度也让许多主流品牌很是艳羡。正是这种稳定的销售网络土壤为格力多元渠道的共存良性发展提供了重要保障。
当然,可能会有人认为家电制造企业参与渠道实施商业化运作不符合专业化分工的理论,事实上也并非如此。一方面,品牌必须对渠道有意识地进行控制。品牌企业进行渠道规划,除了把渠道作为销售平台外,还应该从渠道中获得更多,比如市场信息、资源等,并通过渠道来不断维系和提升品牌。企业如果投入了重金,得到的还是来自于渠道的压迫,而非诚意的合作,放弃就成了必然。另一方面,从市场的意义上说,制造企业涉足商业只是制造品牌向商业连锁零售品牌的一种品牌延伸,与企业的多元化经营或资本的多元化运作毫无二致。
大卖场、大连锁的趋势其实也并非外界传的那么夸张,厂家自营连锁为什么就非得要走悲壮的轮回呢?制造企业品牌实力强,通过品牌延伸既能更好地传播自己的品牌知名度和实力,又能充分利用和挖掘自身品牌的市场价值,何乐而不为呢?
大道
通过以上的分析我们知道,制造企业的要想使目前的这股商业化冲动达到应有的效果,在家电市场形成一股新的力量,必须注意改善目前连锁专卖店的运作手法,提高专卖店的生命力。
生命力取决于从战略上确定连锁专卖体系的建设,从商业上入手进行操作,采用连锁经营的模式进行规范,实现制造品牌向商业品牌的延伸。
专卖店建设必须站在战略的高度,跳出营销渠道的思维局限,以连锁的操作思路来进行,一则可以加强品牌对渠道网络的控制,二则可以实现制造品牌向商业品牌的延伸。
连锁经营的最大特点是规范与复制特色的体现,可以结合商业操作的特点,打造一个稳固的连锁专卖体系,避免出现像格力、TCL等厂家的专卖店缺乏复制的基础与神韵,一看就是厂家手笔,而非商家手笔。在连锁经营中很重要的培训体系与督导体系,在制造企业专卖店里变成了简单的培训与专卖店考核,没有达到连锁经营专业化、系统化、商业化运作的要求,粗糙得令人心疼。
当然,也有这样的讲法,就是在目前商家势强的情况不宜讲什么连锁、商业,以免家电连锁巨头们敏感,低调做就可以了,但笔者以为高度还是要在战略的高度,低调做也是可取的操作手法。
有了明确的战略发展高度之后,企业接下来要做的就是要脚踏实地地开展连锁经营的商业化运作了,进行规范管理,打造属于自己的连锁专卖店商业品牌。我们认为,经营和管理连锁品牌专卖店不仅要求有优秀的产品质量,更要有严密的连锁管理系统。这个系统其实很简单,主要包括三个部分:首先是专卖店运营管理的标准与规范,即连锁专卖网络运营体系,这是复制的基础;其次是复制的方式与手段,也就是培训体系;再次是复制结果与运营过程的管控,即督导体系建设。
(1)构建连锁专卖网络运营体系
连锁经营不是一种业态,它是一种组织形式,其经营管理必须实现四化(4S),即标准化(standardization)、专业化(specialization)、独特化(speciality)和简单化(simplification)。因此,其网络运营体系的构建就包括网络组织梳理和运营管理标准的研究。
连锁网络组织梳理。组织是执行力的基石,是连锁品牌专卖店运营的平台,在现有家具营销组织的基础上进行连锁专卖品牌经营的职能化改造,这包括渠道组织梳理;连锁品牌专卖运营组织设计;连锁专卖培训组织及职能规范以及连锁专卖督导组织设计等一系列的组织结构梳理和设计,从而形成一个系统、完整的网络组织体系。
连锁专卖运营管理标准研究。连锁专卖运营管理标准是连锁店工作的程序、标准与技能,是管理效率、复制的直接基础与原因,也是顾客能直接感受到的部分。这包括连锁专卖网络的科学规划;连锁专卖运营管理样板的建设与研究;连锁专卖运营管理流程的接口鉴定;持续赢利的连锁店面作业流程、服务流程、标准、技能研究与设计,开展流程化管理等,这些都是实现连锁经营四化(4S)的必要途径和手段,是打造开心乐业的员工队伍以及激动人心的卖场服务的基础。
(2)构建连锁专卖网络培训体系
连锁网络培训体系是连锁品牌专卖店有效复制扩张的关键环节。连锁经营组织和运营管理标准建立以后就要建立有效地传播拷贝机制,方便连锁品牌专卖店的拓展和加盟,使得各门店经营、服务实现标准和统一,这就离不开连锁专卖网络的培训体系。培训体系本质上是运营体系的转换,也就是把把营运体系的运营手册转化为培训使用的训练手册,再进行输出。所以应该让培训内容易于传播,容易被所有店员接受,听懂,内容表现要简单。
一个完整的培训体系包括:连锁专卖网络培训标杆的设定;连锁专卖网络培训计划的制订;连锁专卖培训内容的规划(包括训练手册、声像资料等);培训方式的设计与规范;培训的实施及规范操作;培训过程的控制等。
值得注意的是,连锁经营管理手册和管理模式的所有内容属于连锁经营的核心内容,是企业的机密,绝不能外泄,所以在对加盟店、直营店等进行经营管理培训输出时既要保证培训效果,还要采取有效的保密机制,如分级授权执有和手册的表现牵制等等。
(3)构建连锁专卖网络督导体系
系统的连锁督导机制是连锁运营标准执行、改善的有效监督机制,可在营销组织的基础上,通过职能丰富来实现平稳过渡,让传统的营销队伍转化为连锁体系中的培训与督导人员。
完善的督导体系包括:督导标准的科学设定,主要指督导内容以及执行标准;督导方式的有效设置,如日常监督、影子顾客等;督导工具的设计,如科学的督导表单工具等;以及督导改进循环体系设计等。这些都必须成为手册化、制度化的工具体系,从而被有效实施。
督导的目的就是要发现存在的问题,并及时加以改善,是连锁品牌专卖终端风格和服务得以持续提升的前提和基础。
总的来说,企业要从战略的高度来发展自己的连锁专卖网络,实施商业化运作,通过构建连锁专卖的运营、培训与督导体系来进行连锁经营的规范化管理,并在现有的营销组织中培育、丰满、成型。
制造企业的商业化冲动很大程度来源于市场力量之间的不均衡,是制造企业不得已而为之的结果。但是,随着各家电企业专卖店体系运作的不断成熟,管理水平的不断提高,将逐渐展现出其异于连锁家电大卖场的特色和优势,从而获得市场和企业的广泛认同,也将促使这股商业化冲动演变为家电制造企业商业化的潮流,改变现有家电行业的力量格局。
