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社会价值观的变迁使得“利益相关者”这一概念对于现代企业集团来说变得越来越重要，企业对股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体等各方面负有多重责任。这使得集团公司的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益必须和员工的利益达成平衡，集团的利益必须和顾客的满意达成一致，集团发展战略必须迎合地区发展战略，同时要对环境保护负有责任等等。其中，任何一方对自身利益的过分要求，都可能会对集团产生极大的消极影响。无论如何，集团公司必须在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。
那么，重组后的企业集团如何管理多重利益相关者，进行企业文化的整合呢？
第一步，承认利益相关者的权利与利益。集团企业应该承认利益相关者的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献。通过承认和塑造集团公司不同利益相关者的利益，完全有可能在利益相关者中营造一种新的关系。以员工利益为例，员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。我们要充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同（提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等）从而促进员工精诚合作、完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业价值观与员工自觉行动的统一。承认股东的利益，要求管理人员采取谨慎的投资策略，以公司利润最大化为经营目标，而不是盲目地扩张。
第二步，让利益相关者参与到集团发展中来。在承认利益相关者的权利与利益的基础上，应该让各种利益相关者积极参与到集团发展中来，重要的利益相关者的参与对集团公司的发展是非常重要的。在消费品的研制过程中，如果把消费者请过来参与到产品的设计与测试中，一方面体现了公司对消费者利益的重视，另一方面也使得产品开发更能贴近市场，从而有助于实现最终产品的销售。宝洁公司、可口可乐公司等所进行的消费者广泛参与产品调研与试用测试活动，极大地推动了产品创新和品牌建设。集团下属公司在独立经营自身业务的同时，应该有机会参与到集团总部的战略规划与文化建设中来。对个人利益的尊重与对共同利益的认同、广泛的信息沟通与团队合作将有助于整个集团的健康发展。
第三步，利益相关者价值观融合是关键。在集团公司形式下，往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的控制伞之下。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加，集团下属的每一个企业都有一堆它自己的利益相关者，都有独特的企业文化，而且经常都有鲜明的管理风格。有效的授权可以使下属企业自行解决子公司利益相关者的管理问题，但是，在集团利益寻求一致的时候，将不同的子公司整合在一起需要进行一大堆的融合——不同利益相关者价值观的融合——让每个人都了解他为什么在这个集团里，他能否认同这个集团的理念和价值观，他能否积极地配合、参与促进集团健康发展的活动。在这当中，我们必须注意文化融合的技巧，尤其是与利益相关者管理有关的时候，因为我们最终要融合的正是不同的利益相关者。
