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郑老师:您好!
能收到您在百忙之中回复的信,十分荣幸!
您的建议对我理解和制订薪酬制度有很大帮助,再次表示感谢,但鉴于我司的实际情况,在具体制订相关的制度时又显得一筹莫展。我司的产品目前在市场上虽然畅销但由于是上游企业,不可避免的受到了空调市场的制约,销售形势的好坏受到了区域、环境、价格等因素的直接影响。
1、区域市场的分配决定了单个业务员的销售量(额);
2、空调市场淡旺季因素决定了公司年(月)的销售量(额);
3、价格尤为关键,它成为主宰年度销售的最主要因素,整个市场的价格都是由总经理决定,这样客观上决定了销售量(额)的增加或降低;
综合以上因素可以看出全年及各月的指标就变成了一根弹簧,而它的弹性主要的受到了总经理的控制。
这里我想通过案例来说明:
例:我司在广东地区02年度的销售额为6000万,当制订03年度的销售任务时就遇到了难题,因为很难准确的估计03年度价格要降多少?空调市场如何?
总经理的看法:业务员的销售是依靠公司产品的品牌,是依赖于价格的因素,具体的工作是跟单、送货、日常事务的处理,没有起到关键性的销售作用,他要求03年度不能低于6000万,但综合各种因素后实际情况是①03年度没有达到6000万,但考虑到业务员的辛苦程度,奖金也会象征性的给一定额度;②03年度达到甚至超出6000万,奖金额度会多一些但又没有标准。这样业务员没有了积极性,工作上没有目标性,没有更好的发挥他们的能力,年复一年,养成了业务员的惰性,出现了业务员的跳槽,客户潜在增长力的消失等等,对公司长远不利的发展埋下了伏笔,因此希望能制订出适合我司实际情况的考核和激励制度。
希望您能在百忙之中再次给以指点,或能推荐类似成功的案例可供借鉴。
祝工作顺利!
A先生 8月22日
A先生:
你好。
你说的情况非常有意思,你的公司是一个非常典型的上游企业的研究个案。你所反映的也是客观事实,尤其是总经理对业务员的分析和定位,大体上也没有错,那么,问题究竟出在哪?问题就出在贵司管理层对于业务员、市场销售、具体销售方法及人力资源的看法上。
一, 是不是原料或配件供应商性质的企业怎么做营销?
事实上,许多企业都是上游供应商,上游供应商的销售业绩受到采购商生产需要的影响是个客观事实,但我个人认为,贵司领导和全体员工起码忽略了三点:
1, 在竞争性市场环境中,没有哪一家企业是不受需求方制约的,就连大米,也不能无限量生产,因为对于任何产品,市场的需求总是有一定限度的,这也就是说,不管你是配件生产商还是成品生产商,或者是渠道中间商或零售商,大家所要面对的都是一个有数量、质量、价格制约的需方市场,并非仅仅只有你配件供应商一个人面对这种局面。
2, 上游企业会随着下游企业的产品销售量、生产量的变化而变化,这在基本原理上也是对的,但这样的理解只停留在粗略浅显的表面。当然,单个空调公司的采购总量是下降了,自然会影响到贵司对该公司的销售量,这是因为大蛋糕变小了,如果该公司采购你的产品的总量百分比未变,那么,你分得的一块蛋糕当然也同样跟着小了。但是,我们反过来问,难道贵司就没有一点办法了吗?办法是有的,就看你能不能想到和有没有能力和决心做了。办法就是,在公司政策的配合支持,让你们的业务员通过综合努力,从空调公司已经变小的整块蛋糕中,分享到更大的比例,也许真正得到的销售额反而是比以前更多了!
3, 参照许多优秀的供应商性质的企业做业务的模式,如果贵司的产品真的象你反映的那么有竞争力,应该可以采用下面这种更好的销售方法:改变与空调公司每个月每个月的单独分开定货的方法,而是主动与空调公司建立真正的战略联盟伙伴关系,于每年的年末与空调公司开一次定货协调会,一次性签订一个下一年的全年度销售合同;签订合同时应该做三件事:
A, 本着薄利多销的原则,分阶梯给予空调公司必要和合理的数量价格折扣,并尽量争取该公司全年采购总量中的最大份额,以合同的法律形式固定下来;全年总合同的签订至关重要,每月我们只要执行分合同和提供良好服务就够了;
B, 要真正深入了解该空调公司的需要,了解其产品销售的规律和问题,帮助该公司改进其市场销售量,这才是真正的顾客服务工作;先予再取,只有你的客户的销售量上升了,你的产品才能更多地卖给他,变被动销售为主动销售,而不是光是坐在那里等他增加定货和抱怨;
C, 正如我上次所讲,对于销售量受到业务员销售努力之外很多因素制约的企业来说,顾客服务水平必须成为业务员业绩考核的一个重点。原因是顾客服务对于现在和将来的市场占有率有着较大影响,当你从产品上很难获得突破或突破有限的时候,为什么不从服务上去建立自己的竞争优势,以获得该客户的长期定单呢?在同等质量同等价格水平下,服务已经上升为获取竞争优势与成功营销的关键。
二, 业务员的职责与定位:业务员就是送单、跟单?
据你所说,你们的总经理对于你们的业务员的职责、定位存在某些较严重的偏差:总经理认为“业务员的销售是依靠公司产品的品牌,是依赖于价格的因素,具体的工作是跟单、送货、日常事务的处理,没有起到关键性的销售作用”。这样的看法不仅片面,而且相当危险。
看看保险业吧。看看保险公司是如何的依赖和培训其保险业务代表—他们的业务员吧。保险产品再好,但成功的销售和服务也得要依靠人,更多的时候要依靠业务员来实现。配件与保险不同,但其原理是一样的。业务员是公司形象、品牌形象、产品概念的一部分,好的优秀的业务员是企业营销中的宝贵资产,谁要是只把他们当作工具来使,把他们当作是成本,是企业的负担,对其人力资源没有进行培育与开发,谁就没有真正的好业务员。
业务员是这样一种人:他是你企业,也是你总经理,更是你经理的直接代表,除了卖货,他还有两项重要职责,那就是一,更好地卖货或卖更多的货;二,代表整个企业,发展与提升与客户的关系,也就是我上次说的顾客关系管理。绝对不只是卖货这么简单。你的总经理的说法,就是只把业务员看成替企业单纯卖货的人了。这种看法和产生的做法,会严重限制业务员可能发挥的能量。
士为知己者死。很多营销人和管理人在激励下属时经常忘了这一点,就是你的下属你期望他怎样他往往就真会怎样。你期望他是国士,他就真成了国士,你把他看作是吃干饭的,他果然就成了吃干饭。所以,对于业务员在企业中的性质定位,我们不能偏。好产品自然是好事,但好产品没有好人的配合,就要吃败仗。
三, 对于业务员:只有淡季的思想,没有淡季的市场
海尔人张瑞敏提出的“只有淡季的思想,没有淡季的市场”,对于贵司应该有所启发。
道理同第一点讲的一样。淡季整体需求是小的,但你的供货不同比例缩小,你不就可以占领更大的市场了吗?
从业务员的职责来看,也不能老是以市场容量有限为借口,不去想办法增长自己所辖销售区域的销售量。事实上,销售量与产品质量、价格及需要量有关,但也与业务员的服务和努力程度有关。哪怕你的市场占有率已经很高了,也并不是就没有空间。比如,空调公司我的配件已经占80%了,不能再上了?不是。而是80%都上了,我们为什么不想办法让他100%或90%上?淡季亦如此,里面还有好多文章可做。
我上次谈到你们对客户需求要有一个市场调研与分析,对每个客户的需求现状及潜力要有一个基本评价表。这个工作完全可以自己做,实际做也并不复杂,一线的好业务员往往有一种市场感,经理和老板要是有足够的市场信息,也能做出一个基本判断。这个工作不做,你凭什么下销售指标?考核激励也就成了空谈。
我个人的经验是:只有实事求是的考核激励标准,才能调动起大家的积极性,没有人认同的考核激励标准,甚至比没有考核激励标准效果更差。我个人一个有成效的作法是:在对市场前景没有把握的情况下,对考核指标可以定得高点;但对奖励基数却要实事求是地定,适当就行;超额部分激励力度大,以刺激业务员冲锋陷阵,最大限度地实现业务增长。这种办法被证明十分有效。你有兴趣,不妨试试。
四, 合理指标,白纸黑字,说了兑现,不能空谈
从你反映的2003年销售业绩指标制定的方式来看,总经理犯了几个错误:
1, 制定指标不客观,不分析,也不预测,一个人自己说了算,合理性成问题。既然指标没有结合实际情况,合理性没有得到大家认同,实施起来自然不痛快,有困难,作用就有限;
2, 对完成6000万指标,业务员应该分享的利益没有一个财务核算,采用的是和稀泥的做法,又不能取得大家的认同,容易导致业务员心存不满,人都不满了,工作当然受影响;
3, 超额部分奖励无指标数字,激励作用没有保证,与我上面说的重奖方法恰恰相反,效果就可想而知了。
至于具体做法,贵司的情况我没有你们熟悉,但我相信,只要业务员和总经理都想通了以上谈到的一些问题,你们离想出一个好的,大家都比较满意的考核激励办法,也就不远了。其实,许多业务的问题,都是表面的问题,其关键是在于人的思想,人对问题怎么看。人人心中都有个算盘,你想激励一个人,你说说应该怎么办?
作者:郑文斌先生,工商管理博士。多家企业聘请的经营管理顾问。现任上海杜拉克管理咨询有限公司执行总裁。十年大型跨国企业中高层经营管理实战经验。主要研究方面为企业管理与企业发展战略。管理沟通与战略专家。电话:021-64154037 手机:13501680289 EMAIL:no1yichu@sina.com 网站:www.drucker-consulting.com
