浅谈“绩效管理与考核”

　　企业管理作为一门科学,最早出现在国外,对于我国来讲,这门学科一直处在引进和学习阶段。固然我国也有这方面研究人员和研究成果,但相对于国外的理论和体系来说,总还显得不够系统、不能自成体系。

　　随着改革、开放和社会主义市场经济的逐步建立和完善,我国在企业管理的引进、移植、消化、吸收、创新等方面,取得了很大的进展,取得了可喜的局面。“古为今用”、“洋为中用”,真可谓“百花齐放”、“百家争鸣”。

　　我们也应看到,在“引进、消化、吸收”的同时,有些会与原来的东西出现偏差。如果说是在原基础上做得更好,倒也无可厚非,反而更应该宣传、光大,可是有些我们学得有点离谱。比如“绩效管理与考核”,这里想浅谈一点个人的观点和认识。

　　毫无疑问“绩效管理”也是从国外引进,从一些所用名词就可得出,如“KPI改进指标”、“KPI常规指标”等等。

　　国外一些管理先进的企业做绩效管理的目的是什么?

　　可以概括为:进行管理诊断和管理检讨,发现管理中的薄弱环节,制定改进的措施并执行;优化企业内部的管理结构,最大限度地提升管理效率;建立能适应外部环境变化的预警系统,以使企业能迅速从绩效管理中体察到外部环境的需求变化或能准确的把外部环境的变化传递到企业内部;对企业内部各部门及人员工作绩效进行正确评估,有效解决价值分配中不合理因素;增强企业的快速反应能力,适应日益变化的市场需要;不断挑战自我,向更高目标迈进。

　　绩效管理的出发点是从企业的角度出发,认为现有的管理体系尚有不完善和需要改进的方面,是在动态中通过管理诊断和管理检讨,改进组织的管理体系,提升组织的管理效率。

　　绩效管理的最终结果是为了优化、改善现有的管理。

　　而我国许多企业是如何搞“绩效管理”的呢?

　　开始的时候,无论是走过场还是搞形式,也还是象模象样,进行管理诊断和管理检讨,确也发现很多问题,通过一番研讨之后,往往是避重就轻,许多棘手的问题暂时放在一边,“柿子先拣软的捏”,挑几个难度小、能够整改的问题,制定出一系列“KPI改进指标和常规指标”,然后纳入考核体系,制定考核标准,每月或每季度按指标进行考核了。

　　考核的结果基本上是与员工的收入挂钩。月度考核、季度考核、年终考核,看起来工作做得不少,企业内部各部门的参与量也很大,花费的精力也很多。实际上,这一系列的工作,最终的结果却没有与如何改进企业管理、优化企业管理相联系,仅仅是做了与员工的收入挂钩,“绩效管理”的真正目的丢失了,“绩效管理”在实际实施过程中,已演化为“绩效考核”了。

　　花费如此大的资源来做考核,考核的结果却没有使企业根据问题,改进管理,这难道不与绩效管理的初衷相违背吗?

　　所以,我国许多已做绩效管理的企业或将要做、正在做绩效管理的企业,一定要把握绩效管理的真正目的,把握住绩效管理的方向,切不可“谬之千里”。

　　讲这些,绝不是从崇洋媚外,而是正视我们所出现的问题。我们有勇气发现问题,我们就有勇气、有能力解决问题,这也是我们不断进步的力量之所在。

　　对一个企业来讲,管理诊断和管理检讨的深度,往往是做好绩效管理的重要前提条件,同时绩效管理还应与企业的战略管理相联系,考虑企业目前的状况,综合多方面的因素,既不能好高骛远,也不能悲观失望,更不要回避真正的问题。

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