绩效管理,经理和员工的对话

　　绩效管理是一个完整的系统,具备完善的工作流程,它不是经理对员工做某事,也不是简单的绩效考核,而是经理和员工的对话过程,绩效管理的成败与否的关键在于经理和员工的沟过程,在于过程的连续性与有效性。

　　绩效管理是分三步走的对话过程,这也是摩托罗拉绩效管理体系的首要原则。所谓原则即是不变的东西,即是无论在何种情况下,无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中,沟通对话就是一个恒久不变的原则,经理和员工的对话始终都是绩效管理的主旋律。

　　三步走是哪三步,每一步都怎么走,这是我们在这个原则下最为关心和需要解决的问题。

　　第一步:设定绩效目标对话

　　实践证明,"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了,经理才清楚怎么去进行有效管理,员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。

　　绩效管理是服务于公司的远景和战略的,帮助公司实现其任务与目标,所以首先要明确公司的目标与任务是什么。

　　这是经理和员工对话的一个重要内容,经理必须和员工共同分享公司的目标,然后将公司的目标分解到部门,分解到员工。

　　这里又出现一个问题,分解公司目标的依据是什么,是不是数数人数平均分配?当然不是。

　　我们说绩效管理的基石是员工的职务说明书,职务说明书是一切人力资源管理工作的基础,更是绩效管理的必备文件,离开了职务说明书,绩效管理就没有了基础,没有了准确性,就会成为空中楼阁。

　　所以,经理和员工的手中都应该有一份员工的职务说明书,根据职务说明书的任务描述和职责要求,结合公司的战略目标与年度计划,在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。

　　具体地讲,每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡,或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容,一是业务目标,一是行为标准。内容不一定罗列很多,我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标(KPI)。

　　确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑:

　　1.员工本年度的主要职责是什么?

　　2.员工为什么要从事他做的那份工作?

　　3.员工完成任务时有哪些权力?

　　4.哪些工作职责是最重要的,哪些是次要的?

　　5.员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?

　　6.如果一切顺利的话,员工应该何时完成这些职责(例如,对某一个特定的项目?)。

　　7.经理如何判别员工是否取得了成功?

　　8.经理如何才能帮助员工完成他的工作?

　　9.员工是否需要学习新技能以确保完成任务?

　　10.员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通,以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题?

　　目标要符合SMART原则:即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)等五项标准。

　　每一项目标都应该是可以衡量和考核的,不可衡量的目标最好不要出现在目标管理卡里,因为这样只能给经理带来麻烦。

　　还要明确的一点是,绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的,人力资源经理代替不了这个工作,每个部门都是一个具体的绩效管理单位,直线经理就是这个单位的绩效负责人,只有直线经理有权对自己的下属下达目标并进行考核。这也符合提倡什么考核什么的管理哲学。

　　第二步:业绩辅导对话

　　绩效目标设定以后,经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力,实现绩效目标管理卡的内容。

　　业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节,它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上,绩效目标的设定就是业绩辅导,业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。

　　业绩辅导过程中,经理需要做哪些工作?

　　1.了解员工的工作进展情况;

　　2.了解员工所遇到的障碍;

　　3.帮助员工清除工作的障碍;

　　4.提供员工所需要的培训;

　　5.提供必要的领导支持和智力帮助;

　　6.将员工的工作表现反馈给员工,包括正面的和负面的;

　　绩效沟通时经理应做到如下几点:

　　1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会;

　　2.定期召开小组会,让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;

　　3.督促每位员工定期进行简短的书面报告;

　　4.非正式的沟通(例如,经理经常走动并同每位员工聊天);

　　5.当出现问题,根据员工的要求进行专门的沟通

　　沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

　　在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。这个时候,经理不能假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问,不管不问的最终结果只能是害了员工,于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

　　需要注意的是,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对经理来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养,一个职业道德。当然它更是一种责任,一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以,贵在坚持。

　　第三步:业绩评价对话

　　在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上,年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时候。

　　业绩评价会议的意义和作用:

　　1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息;

　　2.用于决定提升、涨薪、晋升、解雇等所需的信息;

　　3.是一个研究如何能提高绩效的机会,而不论现在的绩效水平;

　　4.是一个认可优点和成功的场合;

　　5.是下一年的绩效计划工作的基点;

　　6.提供有关员工如何才能持续发展的信息;

　　业绩考评会议的原则:

　　1.一致性

　　在一段连续时间之内,考核的内容和标准相对稳定,至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性;

　　2.客观性

　　考核要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差;

　　3.充分性

　　考核是基于员工的整体表现而做;

　　4.公平性

　　考核要确保标准的公平性;

　　5.公开性

　　员工要知道自己的详细考核结果,公司有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通;

　　业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡,绩效目标是什么就考核什么,绩效标准是什么就按什么标准考核。

　　在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于:它是透明的,目标是一致的,标准是确定的,它不是暗箱操作,而是公平和公正的。

　　绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作。因为经理已经与员工做好全面细致的沟通,两者已就目标和结果达成了一致。这里,经理也不仅仅是考官,更应该是站在第三者的角度看待员工的考核,作为公证员公证员工的考核。

　　经理之所以可以作为公证员来进行考核,主要是过程对话的结果。在前面工作的基础上,员工的考核已不需要经理费心,可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、经理的记录里都得到了很好的体现,是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低,而非经理,经理只须保证其公平与公正即可。

　　所以经理在业绩评价中应扮演公证员的角色,站在第三者的角度评价员工的表现。

　　通过这样三步对话的绩效管理过程,经理很好地承担了绩效管理的责任,扮演了绩效管理者的角色,把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上,这是一个双方受益的双赢局面,在这个过程中,经理和员工都在不同程度上获得了提升。

　　如何控制对话过程?

　　最后,还有一个问题需要经理特别注意,就是你如何控制绩效管理的过程,如何保证你的评价的公平与公正?

　　最好的办法就是做绩效记录,形成管理文档。

　　绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外,即在年终考核时,经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的,经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

　　争吵是令经理比较头疼的一个问题,也是许多的经理回避绩效,回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵?因为缺乏有说服力的真凭实据。试问,不做记录,有哪一个经理可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次,都是在哪一天,都是什么原因造成的?恐怕没有,因为没有,员工才敢于理直气壮地和你争论,和你据理力争。

　　为了避免这种情况的出现,为了使绩效管理变的更加自然和谐,经理有必要花点时间,花点心思,认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为年终考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正,没有意外发生。

　　做好记录的最好的办法就是走出办公室,到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然,观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得,不能是道听途说,道听途说只能引起更大的争论。

　　这样一年下来,经理就可以掌握员工的全部资料,做到心中不慌了,考核也更加的公平公正。

　　结束语:绩效管理没有完美的模式,却有成功的方法,"目标+沟通"的经理和员工对话的管理方式无疑能帮助我们有效实践绩效管理。

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