格兰仕的激励体系

　　格兰仕是微波炉界的“大白鲨”,它凭借持续不断的价格战,大幅吃掉竞争对手的利润空间,提前结束了微波炉行业的战国时代。它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后,仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名,中国家电出口的两强企业之一。是什么驱动着格兰仕这个“大白鲨”,斗志不已、不停游弋呢?答案是格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性,从而为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。

　　格兰仕首先看重员工对企业的感情投入,认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情,才能自觉地迸发出热情、为企业着想。在1万多人的企业里,要让员工都具备主人翁的心态,站在企业利益的角度来做好各环节的工作,在保证质量的同时严格控制住成本,这无疑是很难的。因而他们加强对全体员工的文化培训,用群众的语言和通俗的故事,将公司的理念和观点传达给每位员工。为自己的长远、共同的利益而工作,成了格兰仕人的共识。

　　在注重感情投入、文化趋同的基础上,格兰仕对待不同的员工,采取不同的激励方法和策略。对待基层工作人员,他们更多的采用刚性的物质激励;而对待中高层管理人员,则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。

　　基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩,既激励个人努力又激励他们形成团队力量。基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的,在每个车间都有大型的公告牌,清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况,同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果,每个人都能清楚地算出自己该拿多少,别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。也许这些考核设计并不高深,但要持之以恒的坚持、保持公正透明的运行,却不是每个企业能做到的。依靠这个严格、公平的考核管理体系,格兰仕将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理了起来。

　　中高层管理层是企业的核心队伍,关系到企业的战略执行的效率和效果,他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。格兰仕同样对这支骨干队伍高度的重视,但并没有一味地采用高薪的方式,因为他们认为金钱的激励作用是递减的,管理者需要对企业有感情投入和职业道德,不能有短期套利和从个人私利出发的心态。他们在干部中常常用“职业军人”作比喻来说明这个道理,说抗美援朝战争中,美军的失败是“职业军人”的心态,他们打仗拿着工资奖金,所以从心理上不敢打、不愿打,能打赢就打;打不赢就跑;遇到危险,举手投降。而中国的志愿军心中有着爱国热情、民族尊严,不因危险、困难而退缩,士气如虹、坚忍不拔,所以才最终赢得了“小米步枪对抗飞机大炮”的战争。

　　所以格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。格兰仕的岗位设置相当精简,每个工作岗位的职责范围很宽,这既给员工提供了一个大的舞台,可以尽情发挥自己的才干,同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人要求你加班,但是加班是很经常的、也是自觉的,因为公司要的不是工作时间和形式,而是工作的实效。同时这也是公平的赛马机制,众多的管理者在各自的岗位上,谁能更出色地完成工作,谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景,这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间,这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。

　　在平时,格兰仕对管理者们工作的业绩和表现进行考核,只发几千元的月度工资,而把激励的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来,共同参与剩余价值分配,从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式,递进式地激励优秀的管理者。如所有考核合格的管理者,都会有数量不等的年终奖;另外公开评选优秀的管理者,参与公司预留的奖励基金分配,这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的;其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股,不需要支付现金购买公司股份,能够参与公司次年一定比例的分红;通过经过几个年度考核,能提升到公司核心层的高层管理者,则可以购买公司股权,成为公司正式的股东。目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份(资本股),有70多名管理者拥有干股,这构成了格兰仕是各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。这样通过层层的激励方式,不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍,构成了格兰仕长远发展的原动力。

　　“适合就是最好的”,每个企业都有自身的特点,都有千差万别的历史背景、人际关系和经营理念,但最关键的是要设计和运行适合自身特点的激励体系,才能更好地解决好发展的动力问题,格兰仕的激励体系无疑能给我们一些有益的启示。