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如何区别对待“软”指标与“硬”指标
KPI考核与资质评估在人力资源管理中发挥着不同的作用,他们在体系设计、具体操作方面都存在差别。
1、 指标体系设计
业绩管理指标体系制定的前提是明确公司战略,应当制定公司、部门、个人三个层面的指标。根据战略,首先制定公司层面的业绩目标,然后分解到各部门,再从各部门的业绩目标分解到部门内的每个员工。业绩目标的制定采用自上而下、上下结合的方式,使用较多的工具是平衡计分卡。
不同企业的业务类型、工作方式、文化特点不同,导致组织人员获得理想业绩的成功因素不同,因而各组织的资质模型也有差异。资质模型建立步骤包括:准备(确定关键业绩领域、选择样本和分组)、收集数据、数据分析。通过收集杰出者和胜任者的行为细节并加以对比,发现组织所需要的“成功因素”,据此搭建组织的资质模型。
2、 考核/评估周期
KPI的考核周期可长可短,根据被考核对象的工作性质、指标可获得性确定。例如高层管理人员如企业总经理,考核周期一般为一年;销售员的考核周期可能为一个月、一个季度、半年度等。再如利润指标只能年底考核,客户投诉次数指标可以月度统计。
资质发展目标的评估周期较长,员工的行为不是一朝一夕就能改变的,要经历从观念转变到行为转变的过程,因此资质的评估周期一般在半年以上,通常为一年。
3、 考核/评估方法
一个明确的KPI,应当符合SMART的原则(即Specific具体,Measurable可衡量,Achievable可实现,Result-oriented结果导向,Time-based有时间限制)。对于这样的目标,非常容易进行考核,只需考核目标是否得以实现就可以了。例如利润指标,只要收集实际实现的利润数据,与计划数据对比,即可判断该指标的完成情况。
对于某个员工的资质水平,因为不同的人所处的角度不同,所以会有不同的看法。要了解一个人的资质水平,需要从多方面收集信息。例如使用360度评估方式。
4、 结果运用
KPI考核的结果可用于决定员工薪酬,业绩考核要与工资、奖金挂钩,即与利益分配挂钩。比如每月/季进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖金挂钩,年终考绩与年终奖金、工资调整相联系等。管理者选拔也要参考业绩考核结果。
资质评估的结果可用于人员任用、管理者选拔等。同时,对照不同岗位的核心资质要求,员工和企业都可以根据资质状况设计职业生涯和发展方向。有了资质模型,任职者可以了解自己的资质状况和目标要求,提高改进也就有了具体目标和方向。
如何结合运用KPI与资质
KPI与资质不是截然分开的,应当先分后合,即分开考核、评估,结果结合使用。人员任用、管理者选拔不但要看有关人员的“结果”,而且要以“资质”评估为依据,正如军队中不以战功为选拔将领的惟一依据,业务员不因其业绩好就能当经理一样。要想有效提高企业的业绩,必须“软硬兼施”。
对于本文开头提出的案例,我们按以下步骤帮助客户解决问题。首先诊断问题,使客户了解KPI和资质混在一起导致的问题。然后设计系统的包含“硬指标”(KPI)和“软指标”(资质模型)的业绩管理体系,在方案设计过程中我们要求客户全程参与,并对客户进行培训指导。方案设计完成后,为促进客户实施咨询方案,我们向客户方管理人员提供实施辅导和操作技巧培训。通过上述活动,客户不但能够深刻理解方案,而且能够付诸实施。
作者:夏国萍
上海人才有限公司 资深顾问
电子邮件:sherryxia@talentshanghai.com
